“4。5％的股份，市值的122％，現在的股價已經很高，但我保證，未來三年將會是汽車行業股價持續飆升的階段，我知道，你也知道。”徐騰的這個決定並不容易，因為華騰汽車集團的股份本身就很複雜，寶馬、福特都持有華騰汽車的股份，所以，他這一次是採取定向增資的手段，讓哈撒韋公司成為華騰汽車集團的第四大股東。

這不是一個小生意。

華騰汽車集團的市值已經高達780億美元，位居全球第四位，僅次於豐田、大眾、通用三巨頭，甚至高於福特公司。

即便是4。5％的股份，哈撒韋公司也需要支付42。8億美元的現金。

“好，我們就這樣談妥了，畢爾，如果你要勸說我，那就抓緊，我已經迫不及待的就要掏出我的支票簿了。”巴菲特和畢爾蓋茨調侃一番，其實也是要問一問畢爾蓋茨的意見，畢竟不是小生意。

“毫無疑問是好生意，特別是我們考慮到未來十年，甚至是二十年的長期增幅時，以及華銀財團在高科技和電子領域的優勢，這種優勢最終必然會更大幅度的轉嫁到汽車行業。”畢爾蓋茨很認真的思考，很認真的回答，示意巴菲特別猶豫，這確實是徐騰在賠禮道歉。

“現在，我們來談一談刀具行業的那點事，我為我的公司確定的戰略目標是很清晰，我也從未和你們隱瞞，我需要更大規模的同歐洲產業整合，實現華騰工業聯合體在中歐的一體化。這是中國傳統謀略中最簡單的一種戰略，至少有兩千年的史，我們稱之為遠交近攻，和距離遠的國家、企業做朋友，和距離近的企業做敵人。在商業上，精髓就在於日韓企業在華的反應速度更快，因為他們和我們一樣緊緊依靠著終端市場，而歐洲企業的反應速度更慢。”

“這個基本的商業原則決定了，我們透過入股、控股、收購歐洲企業，以及相互持股，或者是達成更廣泛的技術聯盟，就能彌補歐洲企業遠離市場終端的缺陷，同時，成本和運輸上的劣勢，也會迫使我們在歐洲的合作者，必須在中國本土生產。”

徐騰的這個遠交近攻策略早在銀魅計劃實施之前，基本就已經成型，直到這兩年，他才和畢爾蓋茨、巴菲特有過簡單的說明，當時是為了勸阻巴菲特支援伊斯卡集團收購韓國刀具巨頭特固克，將目標鎖定在美國刀具企業銑星和德國汽車刀具巨頭高邁特。

巴菲特當時是急於收購特固克，增強在亞太市場的銷售額，徐騰從長遠考慮，建議不要這麼做。

當然，巴菲特最終還是決定收購特固克，但也收購了銑星，這其實是徐騰放棄伊斯卡，轉而全力扶持藍幟，最終由藍幟收購高邁特的原因，因為徐騰確信中國汽車行業對專用刀具的需求量會遠超巴菲特的預料。

同樣是這件事，讓徐騰更清楚的意識到，世界股神也就這麼回事，別太將傳奇當回事，老了就是老了。

“當你不顧我的反對收購特固克時，我就轉而支援藍幟收購高邁特，那改變了很多事，當然，問題在我這裡，我應該堅持自己的意見。”徐騰主動將錯誤攬在自己的身上。

“不，市場證明你是對的，收購特固克是一個很糟糕的決定，韓國人對非韓系的產品極其強烈的排斥，他們擁有一整套的產業鏈，彼此購買本財團的產品，這基本是整個東亞經濟圈特有的模式。”巴菲特也只能是吃一簣，長一智，和東亞經濟圈做生意，必須要更謹慎。

“我們中國還好，你唯一能見到的中國財團就是我的華銀財團，並且，我也絕不做壟斷生意，史是生意人最好的老師。在中國史上有一個發生在1800年前的著名戰爭，我們稱之為赤壁戰爭，因為北方計程車兵暈船，魏王曹操選擇將所有的船都用鐵鏈鎖在一起，結果被南方的吳國大都督，用一把火燒的乾乾淨淨，讓魏王折損了八十萬軍隊。”

“做生意就是這樣，別將所有的下屬企業都綁死，要給他們足夠的靈活度，允許他們自由採購，各自負責各自的企業，至少別在一起。因為我確信，中國經濟的高速增長時代終究會結束，屆時，我會提前將很多企業的控股權轉讓，套現離場。你可以收購企業，也可以出售企業，永恆不變的目標不是為了盈利，而是為了生存。”

“生存，這才是所有企業的第一目標。”徐騰做生意的水平就是這個境界，他已經到了這個層次，可以和巴菲特一起討論經營之道，而且比對方更擅長，因為他每年經手的業務頻率和規模都要遠超過巴菲特。

真理來自於實踐。

“這就是你最大的優勢，如果史蒂夫阿什利懂得這個道理