贗�換換�卸希��顯誦兇哦嘀只�停�恢�牢侍獬鱸諛母齔Ъ業納璞幹稀；��募際躒嗽痺�1天內從深圳趕到黑龍江，發現問題不在華為。偏偏出問題的廠商遲遲沒有回應，華為將自己的接入網改接到另一路由，通話恢復了。使用者大喜過望，由此結下了鐵打的關係。

迂迴常常最直接

1999年，華為進入山東省菏澤地區，舉目四望，已是朗訊和西門子的天下，自己連電信局的門都進不去。頭兩個月，華為打著解決老產品（如華為電源）問題的旗號，設法和客戶接上頭，絕口不提銷售，有機會就講華為的企業文化和過往的華為人與事。到第三個月，局方高層終於點頭答應到深圳參觀華為，此時華為仍絕口不提銷售。第四個月開始，華為分批將局方從中層到基層所有相關人員50多人請到深圳參觀。大半年後，菏澤新一輪整網招標，華為勝出。1999年華為進入四川，當時上海貝爾在四川的市場份額是90％。起初，華為仍然絕口不提銷售，主動將自己的接入網免費給客戶使用，藉此在四川各本地網都布上了點。而對手忽略了華為的小動作。隨後，華為又將接入網的新增點搶了過來，逐漸把點連成了面。網上執行的華為裝置數量有了突破性進展後，華為又伺機將接入網的優勢順理成章地延伸到了交換機，最後將華為的交換機變成和上海貝爾交換機並存的第二種制式，躋身主流機型。後來，華為已佔四川新增市場超過70％的份額。

“一五一工程”

1999年，華為幫鄭州本地網做的網路分析和規劃送到了河南省局高層的桌面上，獲得了高度認可，省局還追問：“是誰做的？”華為高薪聘請IBM公司的專家，打著“飛機”給華為各地客戶進行國際電信發展趨勢和經營管理的培訓，這份規劃是身價不菲的IBM專家做的。客戶關係管理在內部被總結為“一五一工程”——一支隊伍、五個手段（參觀公司、參觀樣板點、現場會、技術交流、管理和經營研究）、一個資料庫。為經營好客戶關係，華為人無微不至。華為員工常常能把省電信管理局上下領導的愛人去深圳看海、家裡換煤氣罐等所有家務事都包了；能夠從機場把對手的客戶接到自己的展廳裡；能夠比一個新任處長更早得知其新辦公地址，在他上任第一天將《華為人報》改投到新單位。這些並不稀奇的“常規武器”，已經固化到華為企業制度和文化中了。

客戶關係資源的非本地化

華為諸多非正常市場行為實施時，卻從來沒有把相關人員帶進行賄受賄的陷阱，還保證了在企業奇蹟般地沒有陷入無法管理的混亂。這得益於華為的間接路線，即不搞銷售提成和辦事處非本地化的體制。客戶資源和市場人員的一言一行，從來都牢牢控制在總部手裡。不用“銷售提成”的刺激方式，是為了避免銷售人員重短期收益而忽視長期客戶關係維繫。華為非本地化的政策一直就很明確，本地人不得任辦事處正職，辦事處只允許5％～10％是本地人，一般銷售人員定期在各辦事處間輪崗。這樣有效遏制了獨霸一地客戶資源的現象，又把一線員工的精力引導到長期客戶資源的經營上。

txt電子書分享平臺

間接路線戰略成功演繹（2）

群眾運動的妙用

1996年2月，銷售額年增長200％的華為召開的集體辭職大會就是一次著名的群眾運動：所有辦事處主任、市場部的正職向公司集體請辭，然後接受公司的再挑選。這次運動帶頭髮起的是時任營銷部總經理現任董事長的孫亞芳。那一年，華為市場體系高達30％的人真的下崗了。據說，這次群眾運動的真實用意在於，任正非先發制人，手段又高又狠，從此開創一種風氣：升誰免誰，可以沒有任何先兆，不需要事先醞釀，不需要理由。華為的幹部是沒有任期一說的。一線銷售人員一旦有3年銷售經歷了，因懼怕他們會失去做簡單事情的激情而不得不安排轉崗。

用合資公司固化跟客戶的關係

這是華為歷史上最絕也最富爭議的一招。當初，華為與各地使用者組建了很多合資公司，如和當地電信管理局成立的瀋陽華為、成都華為、安徽華為、上海華為等。這些合資公司自誕生起就是個空殼，與通常意義的合資企業使命迥異。華為從來沒有把產品特別是有技術含量的產品放進去。當地運營商投資合資公司的資金，甚至可以先由華為墊付。很明顯，這既促進了華為的銷售，又疏通了長期客戶關係。不過還有更高明處　：讓合資企業的人向作為股東的客戶收款是個絕妙的主意。而且，這種利益捆綁還可能在企業危機時發生