聯想亟需勇敢闖關！（3）

第三關：對前IBM僱員的福利徹底負責。當李東生看到TCL沒法履行對阿爾卡特前僱員的承諾、沒法履行那個漏洞百出的併購協定時，便即重啟談判。不惜花巨資把那些奢華的僱員交回老東家。西門子花巨資把對前僱員的義務交託給明基打理，並不是商界奇聞，而是一家受人尊敬的企業應該履行的對僱員的公民義務。2005年IBM還是名列《財富》備受讚賞的公司第九名，應該有對僱員福利負責的肩膀。聯想要有點李東生壯士斷腕的果斷，為IBM前僱員的利益跟IBM重啟談判。一個為自己員工福利徹底負責的公司，必將極大的調動僱員的創造積極性，更會引起世人的尊重。

若干跡象表明，聯想的領導人越來越認識到那個佔了營業額12％的PC團隊人工成本的嚴峻。在6月9日香港媒體見面會上，楊元慶的判斷較之年初明顯有很大改觀。他說：“IBM的業務模式是高投入高回報，這對PC產業來說不適合，PC產業是效率節省型的產業。”新任CEO沃德也說，IBM僱員的工薪也不會是固定不變的。

認識到了是一回事，是不是果斷行動是另外一回事。商機只會給予覬覦並奪取他的人。這裡只有一個條件，僅僅有一個條件：只要敢做敢為！

奧美CEO憑什麼說聯想不是品牌（1）

品牌經營的實質是創造出激動人心的產品和服務。這是一個公司需貫徹始終的企業思維，是幾十年如一日的呼吸和飲食！

——題記

批評通常都有合理的成份

奧美廣告公司（Ogilvy　&　Mather）總裁兼CEO夏蘭澤（Shelly　Lazarus）接受《商業週刊》記者採訪時說：“聯想是品牌嗎？海爾是品牌嗎？不是，它們還只是商標名稱而非品牌　；它們還沒有把握真正意義上的品牌，還不懂全方面貫徹始終如一的主張，以便在知性和感情兩方面與人們建立關係　；在公司組織結構上的挑戰是將營銷置於公司的核心地位，CEO們或###白他們的品牌的含義，但是要把CEO們的看法向屬下們貫徹卻很難。”

奧美CEO的這番話，跟奧美與中國本土公司的業務有關係，有點吃不到葡萄說葡萄酸的味道。迄今為止，奧美在中國市場的客戶還都是以前在歐美市場的老客戶為主，譬如IBM、摩托羅拉、寶馬、殼牌、中美史克、柯達、肯德基快餐等，而中國本土客戶如御蓯蓉、奧妮、江中集團、長虹等多無疾而終。當然，外行看門道，這番話也有合理的成分。

中國是全球增長最快的市場，中國消費者也很熱衷品牌，幾年後中國將成為世界第二大奢侈品市場，擁有全球最大的奢侈客戶群。於是跨國巨頭看到了商機，掩蓋不住湧上心頭的竊喜：“中國人想擁有美國消費者已經擁有的一切和還沒有享受到的東西，他們的消費慾望勢不可擋，我們美國公司也同樣勢不可擋！”

世界500強，全球最強100品牌，都已經紛紛落戶中國，可是中國卻沒伴隨快速增長的經濟同比例地成長起國際著名品牌，因此在世界食物鏈中處於下游。起初中美貿易鉅額逆差曾引起美國上下恐慌時，可是深入的調查卻發現，中美貿易逆差最大的受益者竟然是美國！在100個單位的利益中，中國人只得到3…5個，而美歐等國卻憑藉品牌、技術和渠道獲得了80個以上的單位，其餘為途中參與者見面有份！確實，以聯想公司為代表的中國公司在品牌的建設與經營上發生了迷失。

聯想的迷失

2004歲末，聯想憑藉收購IBM　PC而一下子具備了躋身世界500強的機會。無疑這是一個充滿想象力的大手筆。正如柳傳志所言，不收購IBM　PC，真不知道聯想還能怎麼求得發展。

起初，1984年初冬柳傳志登門找到倪光南，他們共同編織了一個聯想的漢字系統與軟體之夢。那段時間聯想也曾經激情澎湃，漢字資訊處理技術、聯想式漢卡、6型卡、聯想OFFICE之夢、聯想程控交換機等一系列美好的夢想，逐漸進入實施。可是發生在20世紀90年代中的那場大裂變，卻使兩個造夢的人分道揚鑣，聯想無奈踏上了“貿工技”的路子，越來越淪落為一個銷售公司了。這個後來自稱靠“貿工技”起家的公司，多的是在中國市場上營銷沉積下來的經驗和思維定式，一些表面化的口號與一系列事件的運作左右了他們的企業思維和方式。

聯想的思維很有代表性。2004年底林毅夫還在一個會議上講，中國公司搞不起研發，建設不了國