分為六大利潤中心，分別為歐洲、美洲、戰略OEM、TCL國內、TCL品牌和阿爾卡特國內。其中TCL國內利潤中心又稱中國業務中心，已經完全將研發和生產業務剝離，以銷售業務為中心，目前中國業務中心的運營總部也準備從惠州遷往深圳。其實，這些整改措施，依然是從營銷視角看待市場思維的延續。渠道在那裡擺著，關鍵是你要有絕活。沒有絕活，再好的渠道也會被葬送。因為客戶都是有記憶的，一朝被蛇咬，十年怕井繩，成熟市場的客戶不會給你時間去改過。現在打出“利潤中心”的旗幟，無非是要在削減成本與裁員上有新的舉措，這個只是扭轉危機的一個前奏，真正起作用的，還是要調整企業思維，真正從自己付出的學費中，挖掘出有價值的東西。戰術性策略代替不了戰略性思維。

視野差異底根處

對比TCL與三星，兩家公司視野和思維的差異讓人心潮難平。

三星公司有千里眼，一下子能夠看穿未來十年的變化。三星這個標本，讓我們見識了消費類電子產品的趨勢和方向。只有那些能夠形成技術壁壘的公司，才能避免與競爭對手形成你死我活的肉搏戰，才能創造市場價值的新空間。三星國內市場狹窄，嚴峻的生存空間，使得三星只能把希望寄託在自己的實力上而不敢把希望寄託在併購的運氣上。於是，三星從一開始就抓住了要害　：自主核心技術、產品品質與品牌。這些從危機中生髮出的認識，使得三星能捨得一身剮，首先革自己的命。在危機深重的時刻，能夠一方面大幅度裁員，一方面又大幅度增編。加大在研發上的投入，鑄造三星的未來之本。

而TCL則固執地從貿易視角看待行業。納入視野的東西，只是貿易配額、貿易壁壘以及本土化生產等這些銷售運作的東西，而缺乏對最終產品的品質與價效比的徹底尊重。手機上掛寶石曾經給TCL帶來了輝煌，但是也最清晰的顯示了TCL的看家本領。營銷思維的視野就是價格搏殺，所以常常中國公司所到之處，就是價格戰火猛烈之地，也就是低端產品你死我活肉搏的地方。產品和技術思維的缺乏，是TCL的軟肋。

三星團隊給人一種意誠心正、崇本務實的強烈印象。###熙“除了老婆孩子，什麼都要變”的危機感，不是停留在口號上，而是已經固化為三星的一種危機意識和習慣。這種危機意識的貫徹，必須要有隨時否定自己、迎接變化的魄力，同時需要有對自己和團隊的信心。說白了，這是一種主人意識。主人意識跟小媳婦意識的最大不同在於，主人不需要理由，他能夠從一個組織和群體的利益出發去感覺、思考和行事，而小媳婦則要分分鐘找出自己每一個行為的根據和理由，以證明自己的正確，而把事物的方向放在了第二位。

在TCL團　隊那裡，讓人感受到的東西就是這種小媳婦心態。一次次的慣性作用，使TCL不斷複製同樣的錯誤，收購施耐德、湯姆遜、阿爾卡特，TCL一路下滑。一個個承諾不斷打破，以至於從年盈利十幾億元墮落到現在年虧損十多億，我們還是能夠看到一些合理性的解釋。先前的收購錯失，本來是一個公司最重要的記憶和財富，可是卻偏偏要找個理由搪塞過去。同樣的錯誤在短時間內密集複製，怕是商業史上的奇觀。

這讓我記起卡爾·波普爾曾經描述過的那個讓一個人越陷越深的機制。在作者自傳《無盡的探索》中，他發現，“有一個使一個人越陷越深的機制　：一個人一旦在次要的問題上犧性了自己理智的良心，他就不願意輕易放棄它，他總希望用進一步的投入來證明自己選擇的正確性。一如在虧損之後急於投入資金以求賺回。”偽裝成機會的陷阱通常都來得很巧妙，以至於智者也常常為之惑，而且越陷越深。任何一種錯誤，都有著強化自己的本能。這與人類的認識有關，也與世界的複雜性有關。任何一種行為都有上千條理由確定它的正確。一旦選定了，就要尋找相關有力的佐證，而忽視那些不利的事件。這或許就是那個擋住TCL管理層視野的篩子：證明當事人自己正確壓倒一切，符合設定目標的就能穿過篩子，不符合目標的，無論多麼確鑿也總能找到阻隔他的篩網。

西方一則諺語說，“如果牢記過去，你將失去一隻眼睛；如果忘記過去，你將失去兩隻眼睛”。中國公司缺乏記憶。在國內熟悉的市場上，靠習慣或許能夠摸清東西南北。但是在荊棘叢生的全球化市場上，失去記憶的中國公司，要跟有著千里眼的一流跨國公司較量，我們很少勝算。我確信，喚醒中國企業家的記憶，是一種責任。

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記憶、去執與