當《星球大戰》1970年第一次出現在銀幕上時，喬治·盧卡斯坦率地承認這部電影是“一杯精心調製的雞尾酒”，將古老的科幻小說、海盜電影、西方探險故事、《聖經》上的史詩故事和戰爭片《英國戰爭》融合而成。意想不到的融合方式使得這部影片別具一格…由此產生了超過200億美元的票房收入。

另一個例子就是eBay。一直以來，我們的廣告僅限於報紙。我們有跳蚤市場：在美國有車庫售貨，而在英國有其獨具特色的鄉村跳蚤市場。我們也有拍賣會，進入20世紀，我們又有了網際網路。皮埃爾·奧米迪亞看到了將那些東西集中放到一個全球化的、對等的、基於網路拍賣平臺的商機。發展到今天，eBay的市場價值已經超過500億美元。

或者想想蘋果公司將iTunes和iPod完美結合的例子。在iTunes音樂商店出現之前，奈普斯特公司的網上音樂交易一枝獨秀。在iPod出現之前，我們已經擁有了快閃記憶體、MP3、數模轉換器、鋰電池和該裝置裡的任何基本部件。iPod內部使用的任何一個部件都不是新發明的，每個部件都是現成的。蘋果公司對這些部件的特殊組合使得iPod獲得了巨大的成功，並向其注入了蘋果公司的傳統理念…使用者友好介面、超炫的設計和標誌性品牌…還實現了和iTunes商業模式相關聯。

換句話說，創新的實質就是“創造性的碰撞”。突破性創新都是由不太相關的想法和領域相互作用產生的，而產生相互作用的唯一途徑就是相互聯絡和交流。很簡單的一個原理…一個公司越能使員工相互聯絡，創新的“複合反應”就越容易發生。相互聯絡、交流和相互作用的氛圍對公司創新能力的形成是至關重要的。

供職於舊金山一家諮詢集團的戴維·希爾認為：“偉大的想法很少來自‘家長’，它們通常需要同時從不同的群體中獲得資訊”。①因此，大公司所面臨的問題就是：如何在公司水平上創造創新所需要的交流和聯絡？如何加強各個商業單位、決策集團、產品集團、部門、研究實驗室之間的聯絡和交流，以及同公司外部顧客、供應商、經銷商、戰略合作伙伴、大學和其他群體的交流聯絡？

讓意外新發現得以出現

許多公司可能會贊同偶然出現的有價值的事物是創新的驅動力這種觀點，但是，從定義可以看出，這種有價值事物的出現是隨機的。那麼我們如何做才能使這種事物持續出現？高爾夫傳奇人物加里·普萊耶給出了答案：“練習得越多，越能幸運地遇上這種事情。”由於發現有價值的事物總是同新聲音、新視角聯絡在一起的，逆向投資的邏輯告訴我們，越能培育組織內部的相互聯絡和交流…以及和外部世界的聯絡交流…發現有價值事物的機率就會越大。

第二章　創造創新的先決條件（9）

如考慮一下那些已經被證明了的有助於引導創新的社會系統或者體制結構…大學、城市、類似於矽谷的產業叢集，又或者是網際網路…我們會發現，正是不斷變化的聯絡和交流創造了活力和有價值的事物。但是，隨著時間的推移，大公司的溝通模式會變得越來越刻板。公司內部有固定的報告鏈、組織委員會、任務小組等。最後，公司內部的交流都是同質的人對同質的人，年復一年的刻板交流使他們喪失了交流的多樣性。在許多方面，公司的規章制度不是豐富了交流的渠道，而是限制了交流渠道。

公司不光需要新聲音加入到創新和戰略制定的流程當中，也需要使用不同的交流方式。下面列出了四條最大化交流的方法，由此可以極大地提高有價值事物出現的機率：

1。　重新思考公司的組織結構圖。

2。　創造一個創意出現的自由市場。

3。　使用交流網路去駕馭想象力。

4。　擠出更多的時間用於面對面的交流。

我們將會在本書的後續章節更詳細地闡述這些觀點，在這裡我們先簡單地介紹一下它們，透過一些自我詢問的問題來度量你的公司在這幾個方面的進展情況。

重新思考公司的組織結構圖

一直以來，公司的組織結構圖所體現的都是過時的組織願景，這些願景不但很難實現，而且有時對公司核心能力的創新造成了極大的危害。這些組織結構使得創新僅存在於孤立的“荒島”（例如研發部門、新產品開發部門、臭鼬小組、創新“孵化器”），沒有涵蓋到組織的其他部門。要使創新成為一種普遍現象和公司層面的能力，就要求新的組織結構，這些新結構能積極培養組織跨部門的