第十章　動態性地平衡供應和需求（2）

企業沒有教授員工如何進行創造性思考，而是將創新寄希望於那些魔幻般的瞬間…或許是人們在淋浴時或是在上下班的路上。

其實企業應該做的是賦予員工拓展自己能力的一套工具（比如我們在第三章概括出的4個概念維度），並教會他們如何利用工具去發現新機遇、產生突破性的想法。另外，企業還應該讓員工學會如何透過將自己的創意同一些基礎標準對比，從而改進或反思自己的概念構思。可以教授那些具有創新者潛力的員工如何組織一個大的想法…告訴他們將來或許會用到的指導或“準則”，審視一個還未成熟的概念，並且自己勾畫出商業機遇的基本經濟前景。簡言之，組織可以培訓其內部任何普通員工如何成為卓越的創新者。

這能夠在一個大的規模層面，甚至是企業層面上實現嗎？讓我們思考惠而浦的例子。它已經在有關創新的技巧和工具方面培訓了數千名員工…不僅採用了教室設施，還廣泛使用了線上學習的方法（這方面我們會在這一章和下一章中繼續描述）。惠而浦沒有把發現新的重大機遇的任務拜託給上帝，而是採取了實實在在的措施增加創新生產力，從而顯著提高了員工提出大量高品質創意的可能性。

科技基礎設施建設

資訊科技是當今推動創新供應最有力的工具之一。企業內部網基本實現了組織內部的資訊*…普通員工接觸到了大量以前只集中在企業金字塔頂部的知識和智慧。資訊科技的下一個挑戰是要實現創新的*，即將產生和培育新想法的責任以及發展新的商業概念和戰略的責任都分散到組織內外的各個角落。

在企業的網站上透過“線上意見箱”從員工和顧客那裡收集想法，這是一種非常典型的做法。這樣做確實是好的，但不幸的是，這種努力通常無法換來任何重大突破，原因就是這種方法太過基礎和被動…企業僅僅是坐在那裡等待平地起驚雷，他們沒有去創造條件讓驚雷在第一時間炸開。

比如，它沒有邀請持有各種不同聲音的人來參加有關創新的國際交流；沒有教人們如何拓展構思以及提出新穎的問題；沒有用新的視野和洞察力激發從事創新的人員從而促進創新；沒有利用部落格或論壇這種形式，比如有人可以拋磚引玉般地提出某個想法，然後就可能有二三十個人發表自己的評論，並進一步發展這個想法；沒有深入瞭解一個創意的發展歷史，而瞭解它的歷史，透過追溯它的發展脈絡可以明白它是如何產生的、最終增加了些什麼、人們做了哪些假設或者它可能漏掉了些什麼；沒有指導那些未來的創新者如何將創意發展成商業概念，或者如何為創新專案爭取動力。簡言之，這些體系在促進創新方面並沒有發揮網路的開放性與合作性優勢。

目前最需要的是一個能夠積極促進、指導以及支援創新的論壇，以發揮類似網際網路的作用…相關人員、創意以及資源可以在這個開源網路中找到彼此，並共同創造新機遇。

比如惠而浦公司，它將自己的IT設施和一個名為“創新E空間”的應用軟體作為一個創新的全球運作系統。創新E空間對任何能連線企業內部網的人開放，它要讓創新成為每天都在惠而浦發生的現實。它為全世界的人們提供了一個共有的論壇，人們可以在這裡學到商業創新的理念，同其他人交流想法和新發現，同目前有關創新的文章保持同步，追蹤創新活動的進展，義務為其他人的創新專案出力。

第十章　動態性地平衡供應和需求（3）

惠而浦的員工僅僅透過幾下點選就可以利用我們在第三章概括出的4個“發現視角”來產生新的看法和創意。他們可以透過搜尋系統上已有的見解來尋找靈感，可以將那些見解混在一起然後迸發出新思想，可以提交自己的想法和見解。他們可以學習網上介紹如何將創意轉化為商業概念的教程；可以找到自己領域內的創新教練和導師，以指導他們組織種子基金和原型測試；他們可以找到具備技術能力或經驗的人來改善他們的創意。這個系統已經擁有來自全世界惠而浦員工的數萬次點選，它已經成為人們分享創意、共同學習以及合作完成公司創新專案一個不可替代的方式。

今天，有許多技術和工具可以幫助企業建立一個分享聯絡、對話以及合作的空間。從即時資訊和網路會議到類似微軟SharePoint和IBM/Lotus的Workplace的線上工作空間，許多方式可以使內部和外部人員跨越時區和組織邊界，在一個虛擬的環境裡共同工作…彷彿他們就身處同一間辦公室、同一家公司。