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第1章　首先確立使命：領導者角色（20）

我們必須反覆地審視使命，仔細考慮是否需要對其進行調整和重新定位，這是因為人口分佈特徵發生了變化，這是因為我們需要捨棄那些不能產生效益卻要耗費很多資源的專案，這是因為我們已經完成了既定的目標任務。有一個例子能很好地說明這一點：有所學校正處在巨大危機之中，因為它已經實現了原先的使命目標：使所有種族的孩子都能上幾年的學。而現在必須考慮我們對學校真正的期望是什麼。當初高達90％的孩子都沒有系統的上學讀書的機會，那時校長們所追求的目標與現在相比，在很多方面有很大的不同。因此，把分析外部環境變化作為新的出發點是十分重要的。如果組織只關注內部現狀，把這作為重新確定使命的出發點，然後據此進行資源配置，將會走向窮途末路。畢竟這是在迷戀過去，而非展望未來。領導者應該從組織外部尋找發展機會，尋找社會的需求。

與此同時，使命總是長遠的，需要短期努力和一連串短期成果的積累，然而所著眼的是長期目標。17世紀偉大的詩人和宗教哲學家約翰·多恩（John　Donne）有一句精闢的傳教名言：“永恆不是從明天開始的，永恆也不是小步所能達成的。”因此，我們必須先建立長期目標，然後再回過頭來問：今天我們應該做些什麼？

“做”是個關鍵詞。這就是美國和日本企業計劃的差別所在。並不是日本企業的計劃者更勝一籌，而是他們在開始做計劃時會問：10年後我們應達到什麼目標？而我們美國企業開始做計劃時考慮的是：什麼是本季度的目標“底線”——與絕大多數美國人的觀念相反的是，日本企業比美國企業更高明些，準確地說，是因為他們是先建立長期目標，然後再返回來做短期計劃。所有長盛不衰的美國企業也是這樣做的，從而達到了長期目標。美國有一些取得巨大成功的長壽公司——貝爾電話系統公司（Bell　Telephone　System），已有五六十年曆史；西爾斯—羅巴克公司（Sears�Roebuck）已長達60年；而通用汽車公司（General　Motors）一直到現在都很成功。它們都設立了一個非常明確的長期目標作為經營的出發點。西爾斯的長期目標是：我們的業務面向所有資訊靈通和反應敏捷的美國家庭使用者。然後，再來設計短期的行動方案——例如，就在第二次世界大戰結束不久，當退伍軍人紛紛解甲歸田、結婚成家之際，西爾斯隨即開展鑽石珠寶零售業務，但公司所著眼的始終是長期目標。這對非營利組織來說尤為重要，不僅僅因為它們沒有直截了當的“底線”，還因為它們是為社會提供各種公益服務的。

但行動方案總是短期的。因此領導者始終應該考慮：這一行動步驟會有助於達成我們的長期目標嗎？或這會使我們誤入歧途嗎？會轉移我們的注意力嗎？會模糊我們的基本業務範圍嗎？這是首要的問題。

而且我們還必須關注結果。我們應該接著問：我們做出努力能夠收穫豐碩的成果嗎？這是最佳的資源配置方案嗎？雖然滿足人類需求始終是我們矢志不移的行動理念，但僅憑這一點還是不夠的。行動必須要有成效，行動必須以目標為中心，只有這樣我們才可以自豪地說：我們的努力沒有白費。因此，面對行動計劃和專案方案，必須考慮這個問題：能否達到預期的效果？領導者的工作就是確保採取的正確行動方案並達到預期的效果。　。　想看書來

第1章　首先確立使命：領導者角色（21）

領導者有責任對資源進行合理配置。特別是那些主要依靠志願者和捐資者的組織領導者尤其如此。領導者需要對結果負責，並始終應該捫心自問：我們是否確實能夠忠實可靠地管理託付給我們的寶貴資源？這些寶貴資源就是組織成員和資金。領導是行動，而非僅僅構思宏偉的計劃方案，也非僅僅依靠領袖氣質，更非演戲展示。領導是腳踏實地的行動。行動的首要任務是修正使命、重新定位、建立相應的組織結構和進行必要的資源配置，並放棄已經過時的使命。領導者應該捫心自問：我們是否理解現在所掌握的資訊？我們是否應該重新進入這個業務領域？我們是否應該加