我們可以這樣來看待創新：最富有創造性的創新，是一種能夠形成新的潛在需求，並與以前的產品或服務不同，而且也不是在原有產品或服務的基礎上進行的改進。一般來說，這種新的、與以前不同的產品，往往要花費更大的成本，但其總的效果是使生產更加富有效率。例如，現在的抗生素藥劑的價格要比過去醫生用來治療肺炎的冷敷的價格貴得多。

創新也可能是為原有的產品尋找到新的用途。一個成功地向愛斯基摩人銷售了電冰箱以防止食物凍壞的銷售員，就好比他創造了一種全新的生產過程或新產品一樣，毋庸置疑他也是一位創新者。向愛斯基摩人銷售電冰箱以便冷藏食物，這的確是找到了一個新的市場，而銷售電冰箱以便使食物不至於冷凍過度，事實上是發明了一種新產品。當然，從技術上講，仍然是同樣的老產品，但從經濟上和用途上來講的確是一種創新。

最重要的是，創新不等同於發明。創新是一種經濟上的術語，而不是技術上的術語，並非是技術創新——社會創新或經濟創新——但它至少與技術創新是同等重要的。

在企業組織中，創新正像市場營銷一樣，也不能只看成是一項獨立的職能。它不僅僅侷限於工程部門或研究部門，而是涉及整個企業、所有職能和所有活動。而且，它也不侷限於製造業。在整個分銷系統中，創新的重要性與製造業中的創新一樣大，在保險業和銀行業中，創新也起著同等重要的作用。我們可以賦予創新這樣的界定：所謂創新，就是一種使人力資源和物質資源擁有新的、更大的創造財富能力的工作。

管理者必須能夠把種種社會需求轉化成為有利於企業盈利的各種機會，實際上，這也是關於創新的一種定義。今天，當我們已深切體會到社會、學校、衛生保健系統、城市和環境的各種需要的時候，更要加強這方面的能力。

第3章　企業的宗旨和使命（4）

現在的企業（或現在的醫院、政府機構）與過去的企業有太多的不同之處。實際上，在組織（包括現在的醫院以及政府機構）的每一層級，都聚集著許多擁有高階知識和技能的人。而高階知識和技能，則意味著會對如何從事工作和解決哪些實際問題的決策產生影響。不論企業採取什麼樣的正式組織形式，這些有高階知識和技能的人肯定要做出風險很大的決策——企業決策。

在通常情況下，這會導致影響整個企業以及影響企業取得成就的能力的各種決策，都是由組織中的所有階層，甚至包括相當低的階層做出的。時至今日，在企業（特別是大型企業）的現實生活中，每天由一批較低階層的人員，常常是並沒有傳統的領導頭銜或地位的人員，如研究專家、設計工程師、產品計劃員和稅收會計師，做出風險很大的決策——做什麼和不做什麼，繼續做什麼和放棄什麼，哪些產品、市場或技術要重點關注，哪些產品、市場或技術可以不予理睬。

在上述人員中，每一個人都以某種企業理論（即使是模糊的理論）作為其制定決策的依據。換句話說，每一個人都對“我們的業務是什麼和它應該是什麼”這一問題有著自己的不同答案，所以，除非企業本身——或者說企業的高階管理者——仔細思考了這一問題並且找到了一個或多個答案，否則企業中上上下下的各個決策者將會在不同的、互不相容的、互相矛盾的企業理論的基礎上做出各種決策並採取行動。他們將把企業拖向各個不同的方向，而自己本身甚至沒有意識到這種分歧的存在。同時，他們也會以把企業引向歧途的錯誤理論為基礎做出決策並採取行動。整個組織的共同意願、共同看法以及方向和行動的一致性，都要求明確界定“我們的業務是什麼和它應該是什麼”。

似乎沒有什麼比“弄清一家企業的具體業務是什麼”更簡單或更顯而易見的了。鋼鐵廠製造鋼鐵；鐵路公司用鐵路運載乘客和貨物，提供運輸服務；保險公司承保火險；銀行發放貸款，提供金融服務。可事實上，“我們的業務是什麼”幾乎總是一個很難回答的問題，而且正確答案絕不是那麼輕易就可以找到的。

尋找“我們的業務是什麼”這一問題的答案，是企業高層管理者的首要責任。這也就涉及了企業的宗旨和使命的問題。

企業遭到挫折和失敗的最重要原因，也許就是缺乏對企業的宗旨和使命足夠的思考。相反，在美國電話電報公司和西爾斯公司這樣的傑出企業中，其成功在很大程度上就是由於明確而有意識地提出了“我們的業務是什麼”這一問題，並在深思熟慮之後明確地給出了答案，對企業的使命和宗旨有了明確的界定