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高層管理任務的特點（3）

當企業比較小，且比較簡單時，這種形式能夠很好地發揮作用，但較大規模、較複雜的企業則需要一個結構明確的高層管理團隊。

這種團隊可能像一般流行的做法那樣“組成一個總經理辦公室”，其中包括幾位處於平等地位的人物，每個人都有一個分工負責、具有最後決策權的領域。這是西門子所設計的那種結構。對於較大規模、較複雜的企業來說，這可能是最好的一種結構——雖然不太容易做到。

20年代的杜邦公司、澤西標準石油公司、荷蘭皇家殼牌石油公司和聯合利華公司的組織設計者所制定的，基本上就是這種結構——可能他們從來就沒有聽說過喬治·西門子。

但是，也可能只由總經理或董事長一個人擔任主要負責人，然後由一些執行副總經理之類的人來協助他。其中，每個人都沒有其他的職務，而只是承擔明確分配給自己的那一部分高層管理任務。

另外，還有一種相當普遍的結構形式：雖然由一個人明確地擔任第一把手，但還有三四個高層人物，每人承擔明確分工的高層管理職責。通用汽車公司在五十多年裡所採用的，就是這種結構——一位董事長、一位副董事長、一位執行委員會主席和一位總經理。這四個人按照其個性予以分工，而這四個職位則是固定的。

此外，還存在著許多其他的“變種”。

但是，正是由於組織圖上有一個高層管理團隊不一定就的確存在這麼一個團隊，所以有必要採取措施防止在高層管理的偽裝下實行*。

最好的例證就是西門子的想法在德國的遭遇。在很大程度上，1887年獲得透過的德國公司法就是西門子工作的結果。該公司法規定：在公司中，要成立一個董事會即高層管理團隊。但是，許多德國公司，特別是在1900年到第二次世界大戰期間，卻是由一位專權的總經理來經營的。同西門子所規定的原則相反，董事會的其他成員都擔任著每天必須從事的職能工作。結果當然可想而知：這些公司大都管理得並不好，績效也不佳。

要防止這一點的唯一有效辦法是：把每一項高層管理任務明確地分配給每一個人，將其作為高層管理者的直接的首要職責。還有，在較大型的公司裡，凡承擔任何一項高層管理職責的人，都不應該再承擔不屬於高層管理職責的任何其他職責。

近來發生的，也許嚴重程度較小的一種高層管理功能失調的情況，也提供了同樣的教訓。之所以會造成這種情況，就是因為讓作業單位的群體負責人騰出“部分時間”從事高層管理職務。

目前，由集團經理負責若干個事業部，這在一些大公司中已經相當流行。除了在自己那個集團中擔任作業方面的首腦以外，他還要花費一部分時間——一般約為30％——從事公司的高層管理任務。這聽起來很有道理——但實際上卻是行不通的。集團負責人太忙了，以至於不可能從事明確分派的高層管理任務，因而也無法在這方面做出貢獻。

有一家公司認識到了這一點，那就是IBM公司。在一些主要領域中，該公司有一些集團經理，如研究、工程與製造業務，國內營銷與服務業務，國際業務以及非電子計算機業務。但是，該公司另外還有一個由董事長、總經理和兩位高階管理人員組成的四人管理委員會。這四個人都不擔任具體的作業工作，每個人都承擔明確分工的高層管理職責，除此以外沒有任何其他職責。

但是，集團經理又是高層管理團隊的成員，只不過不是母公司的高層管理團隊成員，而是他所在的那個集團中各個事業部的高層管理團隊。每一個事業部都是擁有自治權力的重要單位，因而要求有自己的高層管理。

在很大程度上，這就是通用電氣公司的經理們補救其錯誤的一種方式——錯誤地把產品事業部的總經理任命為一名作業經理（請參見本書第46章）。事實上，集團經理是他所在集團的高層管理團隊的領導者，也是他所在集團中每個產品事業部高層管理團隊的成員。但是，他從來都不作為通用電氣公司高層管理團隊的成員而發揮作用——而按照原來的設計，他應該擔當該項職務。

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