包政

中國人民大學商學院教授推薦序五The　Effective　Executive

在蒼茫中點燈記得10年前看到《卓有成效的管理者》一書，就被這本書的思想深深打動，一是這本書的結論：管理者必須卓有成效；二是德魯克先生得出這個結論的方法——深入企業實踐。這10年間，我正是跟隨德魯克先生的思想和實踐的步伐，走上了自己研究的道路。這些年為了自己的研究課題東奔西跑，一直在跋涉之中，記得從10年前對中國家電企業的實際尋訪開始，之後涉獵不同的行業和地區，但是深入企業實際尋訪的習慣卻保持了下來，無法停步，這樣的研究習慣，今天回想起來，的確是受到德魯克先生的影響。

德魯克先生對於管理領域的貢獻並不需要我們去做註釋，對於中國的管理者來說，他的價值難以估量。一直以來，我們在管理中耗費了極大的精力，也做出了極大的努力，但是成效卻不盡如人意。近20年來，中國企業的經理人在不斷學習各種方法與新理論，但是，正像是中國企業界人士翹望傑克·韋爾奇中國之行時，最終感受到的卻是失望一樣，人們發現，韋爾奇的神話無法在我們身上覆制。難道是這些理論錯了？沒有。難道是我們沒有學到真東西？也不是。那些理論都是對的，也是真的，但是問題在於，我們自己對於管理的理解只對了一半。書包　網　。　想看書來

序言（12）

我曾經寫過一篇文章，題目就叫“組織管理我們只是理解對了一半”，我用這個標題，就是想清晰表達我們對於組織管理的誤解。我當時是想探討組織管理的特性，但是放下組織不談，對管理本身，我們的理解也是一知半解。管理最為重要的作用，就是把人們聯絡在一起共同實現目標的工作過程。人類為了生存和發展，需要有管理，這是因為管理有潛在的優勢：它能使單個人做不到的事情由集體實現；它能透過分工，取長補短，從而取得比各個人所能取得的效果之和大得多的整體效應；它能超越個人的生命而持續不斷地發展。因此，怎樣提高組織整體力量就成為管理中永恆的主題之一。如果是這樣的話，管理者就承擔了這個最重要的使命——提升整體的力量，延續個體的生命。

ⅩⅩⅦ但是在遇到德魯克之前，我沒有完全理解管理者的價值，在《卓有成效的管理者》這本書裡，德魯克先生明確地指出了管理者的價值所在。我尤為認同他對於卓有成效的理解和判斷，更加重要的是，德魯克先生讓我們知道卓有成效是可以學習的。在這本書裡，德魯克先生告訴我們，傳統管理者與有效管理者之間的區別是什麼。在德魯克先生看來，傳統的管理者陷於煩瑣的事務中，因為他們只關心發生的事務，所以這些管理者所有的時間都用在處理別人的事情上，簡單地說就是，傳統管理者的時間屬於別人。傳統管理者的第二個特徵就是：身在什麼崗位上，就用什麼樣的思維方式來看待問題，所以導致部門之間的不合作，導致很多管理者“屁股指揮腦袋”，不知道整個系統所需要的條件是什麼。第三個特徵是傳統管理者只是專注於事務，但是忽略了對人的培養。他們總是認為沒有人能夠成長起來，下屬總是不能夠很好地完成任務。在觀察德魯克先生所描述的傳統管理者時，我很認同，因為我發現大部分的管理者都具有德魯克先生所描述的傳統管理者的特徵，這也是為什麼我們的管理效率不夠高的主要原因。那麼有效管理者的特徵是什麼？就是關注時間管理，關注系統思考，關注培養接班人。

我非常喜歡他對管理者的一個描述：管理者就是貢獻價值。德魯克先生清晰地告訴我們什麼是管理者：“管理者本身的工作績效依賴於許多人，而他必須對這些人的工作績效負責。”“管理的主要工作是幫助同事（包括上司與下屬）發揮長處並避免用到他們的短處。”這正是管理者的價值所在，如果管理者能夠貢獻自己的作用，讓下屬和上司發揮績效，那麼管理者自身的績效也將得以實現；如果管理者自己發揮績效並替代所有的下屬或者上司，那麼這個管理者就不能夠稱之為管理者。

我還喜歡他對管理的另一個描述：管理就是承諾——承諾目標，承諾措施，承諾合作。

ⅩⅩⅧ�　承諾目標。對於結果目標的承諾，可以回答做什麼以及做到什麼程度的問題。看起來這是一個非常簡單的問題，但是我們的管理者並沒有這樣去做，並沒有切實地認為結果目標是一種承諾，所以我們常常看到公司的目標是一種形式，而因為管理者對於目標的反應，決定了員工承諾的水平，從而使得為實現目標所投放