�關於這一點，請參見本書第35章。在任何一個組織中，特別是在目前的工商企業中，增長得最快的是對企業的貢獻和成果負有責任的那些管理者。�但是，他們本身不是老闆，而且也不對其他人的工作負責。從這個意義上說，他們顯然又不是管理者。目前，企業中增長得最快的，是獨自工作的個體貢獻者（或者在助理或秘書的幫助下開展工作）——各種專業人員。他們對企業創造財富的能力、企業的發展方向及其成就，有著十分重要的影響。

雖然這類人是在技術研究工作領域中作為一個獨特的群體而率先出現的，但它卻不侷限於這一工作領域。實驗室中的高階化驗師負有重大的責任，並做出了重大的決策，其中有許多影響是無可挽回的。同樣的情況也適用於那些深入思考公司的組織並設計出各種管理職務的人，不論他們的頭銜是組織計劃師還是管理開發部主任。此外，還有高階成本會計師，他決定著成本的界定和分配。透過為管理當局制定衡量績效的標準，他事實上在很大程度上決定著是保持還是放棄某項產品。屬於這類人的還包括：負責制定和維持公司產品質量標準的人、負責分銷系統的人（透過該系統，可以把公司的產品推向市場）和廣告主管。其中，後者可能負責公司的基本促銷政策、公司的廣告資訊、使用的媒體和廣告效果的衡量指標等。

傳統的定義之所以是“管理人員是對其他人的工作負有責任的人”，在很大程度上是由於以下事實：個體的專業貢獻者給組織結構和他們自己都提出了新的問題。這些專業人員的頭銜、報酬、職能和職業機會都混亂不清，成為產生不滿和造成摩擦的一個原因，然而，這種專業人員的數量卻在迅速增長。

因此，有必要更加靈活地把管理群體中的人員安排到各種任務小組、團隊和其他組織單位中去。這裡所說的組織單位，不符合傳統的“直線組織”的概念，即其中一個人是上司而其他人是下屬的組織。�

�關於這一點，請參見本書第35章。傳統意義上的管理人員必須能夠適應以下情境：他們在其中不再擔任高階人員，在一個團隊或任務小組中他們是比非管理人員還低階的人員。反過來講，在傳統意義上沒有管理職能或管理頭銜的專業人員，要能夠擔任團隊或任務小組的領導人。管理人員和非管理人員的傳統劃分，將日益成為一種障礙並不再適用。書　包　網　txt小說上傳分享

序言（24）

管理人員的新定義

我們很有必要而且迫切需要認真思考一下管理人員的定義以及誰應該被看做管理當局。

在20世紀50年代初期，首次有人試圖解決這一問題。他們在管理人員的定義中補充了一個新的定義——個體專業貢獻者，他們和管理人員都具有平行發展的機會�。這就使得對從事“專業”工作的人付給恰當的報酬提供了可能，而不再依靠晉升到管理者的職位上才可以拿到較高的報酬。其中，在前面所說的管理者職位，需要對其他人的工作承擔責任。

�在這一方面，倡導者是通用電氣公司，特別是該公司中負責管理服務的前任副總經理哈羅德　F�斯米迪（Harold　F�Smiddy）。他認識到這個問題的極端重要性，並首先試圖解決這個問題。但是，這種辦法並沒有完全解決問題。採用這種辦法的公司說，與以前相比，個體的專業貢獻者只是稍微減少了一些不滿而已，而且仍然認為只有在行政管理結構中才有或至少是更易於獲得提升的真正機會。這樣，一個人為了“出人頭地”，就必須成為一個“上司”。畢竟，把管理界分成兩個群體——從事自己工作的下級人員和對別人的工作承擔責任的上司——這樣的劃分，更加強調前者在與後者比較時所產生的自卑感，更加強調權力和職權，而不是責任和貢獻。

在美國之外，這個問題可能更糟。在日本，個體專業貢獻者完全沒有提升的機會。年資條例迫使資格老的日本員工成為行政管理人員——結果，最能幹的新聞記者被迫中止寫作，最能幹的科學研究人員停止從事研究工作而成為“研究經理”。

只要不是從傳統的定義出發，而是從工作本身出發來進行分析，就會得出這樣的結論：傳統的定義把管理人員描述為對其他人的工作承擔責任的人，它所強調的只是次要的，而不是首要的特點。

正如在第31章中將會討論的，我們可以把管理人員的工作界定為計劃、組織、整合和衡量。專業人員（如獨自從事工作的市場研究人員或高階成本會計師）也必須從事計劃、組織和衡量工作，即對照自己的目標和