善很有好處。但企業應該承擔多少社會責任呢？天天承擔，社會信譽好了，公司不賺錢了。承擔得過多會傷害到企業的財務制度、收益，傷害到股東的權益。承擔社會責任的限度是什麼？做出抉擇最終依靠的是領導人的價值觀，看他做事的動機，出於牟利，出於道德心，還是出於外部壓力。一般情況下道德心最弱，外部壓力最大，牟利排第二。*公司做善事主要圍繞健康，最終落腳點是產品，長遠看對企業有好處。

第五個悖論是破和立。與第一個悖論程度不同，轉型與發展基本上還是在“改”，破和立則是兼併和重組。破和立都有道理，但領導者的目標是不變的，就是要生存得更好。

五大難題，考驗管理者的水準。驗證看績效，過程是煎熬，在五大極端之間找平衡。

管理的幾個常見問題

一個管理者容易犯錯誤的地方在於弄不清楚是管理自己還是管理別人。一個人印了名片當上總經理之後，你會發現他開始抱怨別人，似乎管理就是管別人，讓別人按照自己的想法做事，而且只要管理不好就是別人的錯。實際上，一個人群行為的發動者是其組織者，也就是董事長、總經理，目標是他們定的，組織架構是他們定的，他們牢牢把握主動權，所以所有的責任都應該歸在他們身上。偉大的人管理自己而不是領導別人。

ⅩⅩⅣ有一個例子，可以教我們分清什麼是重要的事和緊急的事。客戶投訴是緊急的事，員工沒有權力，老闆可以做主，一下解決了，雖然老闆有成就感，但他做了別人的事。真正重要的事是建立制度，設定服務章程。只是做緊急的事，都是在管理別人或代替別人管理。學會管理自己，就會變得很從容，因為把重要的事（公司戰略、員工培訓、制度建設）都做好了，剩下的事員工自己就能處理了。我們公司6年前客戶投訴比較多，局面很亂，後來下決心建立了三層次的客戶系統，順利分流，現在80％的問題在部門以下就解決了，到經理層面的也就20％，需要我直接處理的緊急事件每年也就一兩件。

還有一個在組織裡比較難管理的事情，就是“中國特色”、“地方習慣”。這是我們剪裁西方理論最難的地方。為什麼很多學說到了中國就要改，實際上是在行為習慣上做了妥協。私人空間和公共空間混在一起，人我界限不清。所以在中國，大多數企業管理制度的約束力弱，感情因素的制衡作用很大。書　包　網　txt小說上傳分享

序言（12）

ⅩⅩⅠ這就涉及另一個問題，組織結構中員工的積極性和創造力靠什麼激發。在中國，有時道德激勵比金錢激勵更重要一點。同時群體不同，特點不同，管理的時候必須要有針對性。年輕人講績效、利益，年長者講感情、論輩分。文化、習俗在很大程度上制約著管理。如果有不同種族、不同文化背景、不同年齡段的人存在於一體，這個組織會非常混亂。這是跨省、跨國大企業生存困難的原因。所以企業文化不要多元化，習俗儘量不要多樣。企業領導要關注企業文化相對的單一性，有利於員工行為的引導和訓練。高層董事會、經理人文化需要開放，因為他們需要決策，開放和互補有利於減少片面性，提高正確性。但執行層面多樣化帶來的是協調性差，所以應當避免。

企業的領導研究管理，目標自己都很清楚，應該把精力放在組織和人事上，也就是組織的變革和人的解放。未來組織變革的走向是什麼，觀察歷史看出，組織變革效率最高的是軍隊，它是在變動環境下的對抗性博弈，而管理學說大部分是環境假定下的對抗性博弈。所以將軍是最好的管理者，這也是西點軍校出來的CEO多過哈佛商學院的原因。

民營企業怎樣進步

很多人都說民營企業管理水平差，治理結構不合理，血汗工資、*等。其實從管理學角度看很簡單，就是組織和人的問題。民營企業創業者一般都有個轉型，即由自然人轉成商人，由商人變成領導者的艱難過程，這期間需要讓遊戲規則也朝這個方向轉變，所有的思想、情感、行為方式都朝這個方向做一個變化。

ⅩⅩⅤ民營企業最大的問題是組織架構，要在不同的階段採用不同的組織形式。一開始是合夥制，繼而變成股份制，還有可能上市，有國際資本介入。組織有時像一件衣服，應當先做衣服後長肉，業務量和組織的大小要相應變化。創業階段私人家族絕對有利，成本低協調性好。挖完第一桶金，私人家族就不行了。李嘉誠強調長江實業不是家族公司，李澤楷回港創業是在別的公司打工，幾年之後才到和記黃埔，從很低的薪水一點點幹