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這樣的敘述雖然是正確的，卻仍然無法描繪一項難以捉摸而又至關重要的事物：分部的團隊氛圍。公司內不存在“通用汽車氛圍”，也絕沒有形成“通用汽車風格”；相反，不同的分部風格各異，分部經理的性格和背景千差萬別，這著實讓我大吃一驚。對此，核心管理層不但允許，而且還極大地鼓勵，因為他們認為一個人只有按照自己的方式才能把工作做得最好，一個分部也只有對自己的傳統、風格和社會環境引以為豪才能把工作做得最好。所以，核心管理層只是負責為分部佈置任務，而儘可能不去規定分部應該如何去做。分部經理只要表現良好，就不會受到干涉，但是他們必須清楚自己在團隊中所處的位置。

第2章　作為人類成就的公司·第2章（15）

這主要得益於公司的兩項主要政策（以後將做詳細討論）：其一，建立一套客觀評價體系，以分部經理對團隊的貢獻為依據判斷他們的表現；其二，相互間交流資訊和個人意見，使分部經理及時瞭解他們在團隊中所處的位置和團隊的工作情況。分部經理既是獨立分部的領導，同時又是統一團隊的成員，他們的雙重身份在通用汽車公司的分紅計劃——它本身也是避免這兩種身份相互衝突的一個重要原因——中得到了最佳體現。

通用汽車公司每年都要撥出一大塊淨利潤，以股票的形式給管理人員分紅。（過去幾年中，公司曾以現金代替股票發放一部分紅利，使紅利獲得者不用出售通用汽車公司的股票，也能支付戰時收入稅，但是，這僅僅是權宜之計。）分部經理的紅利均由最高領導層決定，它同時還要決定各個分部除分部經理以外的紅利總額。核心管理層的這些決定不受任何人影響，但是它必須參照一個公式，該公式能反映公司的總體經營成果和各個分部大致的業績。哪些人可以得到分紅也要由核心管理層決定；一般來說，只有收入高於總工頭的人才有資格參與分紅。最後，核心管理層極力推薦一種分紅模式：職位越重要的人，分得的紅利在利潤中所佔的份額也越高；對低層管理者而言，紅利只是一筆小小的“額外收入”；對高層管理者而言，紅利是他們的主要收入來源，雖然其波動的幅度也很大。

在這些一般原則和建議之內，分部經理在其下屬之間分配紅利。他們可以特別獎勵或懲罰某一個部門或某一個人。為了避免獨斷專行和黨同伐異，當分部經理的決定與習慣做法截然不同時，他們必須上報核心管理層並說明原因。分部經理的決定一旦得到批准，就不得更改。

對通用汽車公司的管理人員，尤其是高階管理人員而言，分紅在正常的年份中構成了他們收入的一個重要部分。因此分配紅利的權力加強了分部經理的實權，儘管核心管理層制定的一般原則和對分配計劃的否決權使分部經理難以獨斷專行，惡意操作或偏袒徇私。與此同時，分部經理分得的紅利既能反映其所在分部的經營成果，又能反映公司整體的經營成果，這就給了他們強大的動力，激勵他們全力以赴，在管理好分部的同時積極參與整個公司的團隊合作。

紅利的發放促使分部經理扮演了獨立主管和團隊成員的雙重角色。公司千方百計地鼓勵分部經理持有分紅得到的股票，這樣在正常的經營和稅收條件下，即使是一個較小分部的經理不出幾年也能積聚一筆可觀的財富，所以，他很快就能實現經濟上的獨立。當他想發表自己的見解，反對公司的政策，或是以自己的方式管理企業時無須再多作猶豫，因為他不必不惜一切代價來保住這份工作，在核心管理層面前他也用不著再自慚形穢：核心管理層的成員也許比他更富有，但那只是量上的差別，而非質的區別。與此同時，通用汽車公司的股票常常成為分部經理的主要財產，他們的財富因而與公司的前途息息相關。分紅計劃使公司的管理人員成為最大的個人（非法人）股東，通用汽車公司的股票成為大多數管理人員的主要資產——這雖然不是分權管理制度發揮作用的決定性因素，但也是一個重要原因。

第2章　作為人類成就的公司·第2章（16）

雙向流動

權力劃分、職責分工、統一行動——聯邦政府的這一定義確切地表達了通用汽車公司實行分權政策的目標。這樣的統一整體不能依賴於對命令的盲目服從，而必須建立在核心管理層與分部經理對各自的問題、政策和處事方法的相互理解之上。每個人除了知道自己的任務以外，還必須瞭解其他同事採取行動的方法和原因，這是所有大型組織都不得不解決的一個問題。具體地說，如果通用汽車公司的每一項決定都要經過