坐在一側的我猶如骨鯁在喉不吐不快：“睜著眼說瞎話。吹牛！”

數年前，知名度很高的大連萬達曾放言：3年超過萬科。

什麼超過萬科呢？

萬科專注住宅業務，我想這種超過當然是指住宅業務而言。3年過去了，萬達不再提超萬科的口號，董事長王建林坦言：萬達業務重點轉向商業地產。我認為這種戰略調整無疑是明智之舉。

順馳提出超過萬科的目標並不令人意外。長江後浪推前浪，這是規律。把萬科當作超越目標是萬科的光榮，經營規模上迅速超越萬科也是可能的，比如透過幾家房地產企業合併、資產重組來快速達到目標，但如果僅僅從自身企業的自然增長來看，超速度發展孕育著很大的商業風險，比如速度與管理團隊的跟進，質量與速度的矛盾。高速增長的假定前提是市場的高速增長，一旦市場波動，緊張的資金鍊就可能出現問題。

以更深層次進行考慮：企業規模的大小不應該是企業的目標，行業第一也不是僅僅依靠規模來衡量的。只要企業具備自己的核心競爭力或者比較競爭優勢，即使規模不是行業老大、老二，同樣具有生命力，反而，為大而大的企業在成規模之日，也是迅速走下坡路之時。在中國新興企業中，類似例子舉不勝數。

萬科恰好走了20年的路程。用10年為時段的話，現在正處在第二個10年結束，第三個10年開始。第一個10年萬科走了多元化的路，第二個10年完成了多元化向專業化的轉化，第三個10年的目標是專業化向精細化的轉化。換句話說，中國目前的房地產行業，包括萬科在內，還處在粗放經營的階段，誰能完成精細化，誰才在這個10年中處於不敗之地。各領風騷三五年不是萬科追求的。

有的人選擇先做大、再做強，萬科把做強看得更重要。

與此同時，先做大還是先做強的爭論如同專業化和多元化之爭還會持續下去。而時間可以說明一切。