幣基金組織和世界銀行及馬歇爾計劃等）的興趣，要濃於對建立新的軍事機構（如北約）的興趣。相比之下，“火神派”在美國軍事實力的問題上精力充沛，富於創新，而對建立新的外交或經濟體制和機構則熱情不足。

一方面，“火神派”對軍事實力有共同興趣；另一方面，他們中間在什麼時候使用軍事實力和如何最好地保持這種力量的問題上存在著分歧。這些分歧源於越戰時期他們的不同經歷。

美國撤出越南30年之後，保羅·沃爾福威茨對那場戰爭和那場戰爭究竟應不應該打，仍然抱著一種複雜的心情，這不符合他的性格。在2002年的一次採訪中，他提到，越戰當時像是一項崇高的事業；他指出，新加坡的李光耀等領導人堅信，美國遲滯了共產主義在整個地區的發展，從而“挽救”了東南亞。另一方面，沃爾福威茨接著說，美國犧牲的人數這麼多，戰爭在美國社會引起了這麼深的分歧，那麼打這場戰爭是否值得，這是一個合理的質疑；美國似乎“超支”了美國的實力。

沃爾福威茨能夠超脫出對越戰的強烈感情，這反映了他自身的背景。越戰期間，他大多數時間在學術界。他在研究生院的導師、核戰略家艾伯特·沃爾斯泰特不是越戰的堅定支持者。雖然沃爾斯泰特在政治上是保守派，但他總是把越戰看做是精神錯亂，是一次錯誤的行動，它消耗了美國的能量，把美國的注意力從重要得多的與蘇聯的長期競爭上轉移開來。

士兵和水手（9）

鮑威爾和阿米蒂奇沒有沃爾福威茨那樣超脫。他們幫助在東南亞打的這場戰爭，成為他們對認識美國外交政策和美國與世界的關係的核心因素。

越戰使鮑威爾始終對有可能削弱美軍的實力、名聲和作戰能力的軍事行動持謹慎態度。換言之，在鮑威爾看來，保持美國軍事實力的主要辦法，是少用和慎用。於是，越戰的經歷便產生了溫伯格主義和鮑威爾主義：先要有明確和集中的目標以及強有力的公眾支援，然後再發動戰爭；一旦開始戰爭，必須動用壓倒優勢的力量迅速奪取勝利。鮑威爾往往不信任那些在華盛頓而不是在戰場上獲得國防問題經驗的官員們。當文職領袖要求在海外採取軍事行動時，鮑威爾有時會把他們視為越戰中羅伯特·麥克納馬拉的現代翻版。

鮑威爾在與五角大樓的文職領袖打交道時，經常會想到他們的越戰經歷或者缺乏越戰經歷。在談及他在老布什政府裡與國防部長迪克·切尼似乎很和諧的合作關係時，鮑威爾在自傳中寫道：“這個沒有穿過一天軍裝、在越戰中以在校就讀和有了孩子藉口獲得了緩役的人，立刻控制了五角大樓。”

阿米蒂奇從越南汲取了許多與鮑威爾相同的教訓。他也信奉溫伯格—鮑威爾主義包含的謹慎和壓倒優勢力量的原則。

阿米蒂奇還從越南獲取了其他一些教訓。教訓之一是，美國特別是在亞洲必須保持盟國和自己的承諾至關重要。美國從南越撤軍激怒了他，因此，他迫切地要確保美國不再有“逃跑的父親”那類的行為。在後來的幾十年裡，阿米蒂奇成為華盛頓對強大的盟友和美國在亞洲永久駐軍的一位主要支持者。除了邁克·曼斯菲爾德大使外，過去30年中，沒有一位美國官員像阿米蒂奇這樣與日本保持瞭如此密切的關係。

其他“火神派”對盟國的看法要消極得多，只要有必要，他們寧願美國獨自行動。尤其是拉姆斯菲爾德，他在70年代初出任了美國駐北約大使，他懷著對美國及其歐洲盟友做決策時採用的冗長、乏味、繁瑣的協商過程的偏見卸了任。“拉姆斯菲爾德似乎不喜歡北約，在北約，你得彬彬有禮，得對義大利國防部長客客氣氣地說話，得應付歐洲人對蘇聯的錯誤觀點，”在尼克松和福特政府裡與拉姆斯菲爾德共事過的一位前官員說。

阿米蒂奇在越南度過的日子使他對美國政府和華盛頓的官僚機構的運作方式有了一點體會。最重要的是人際關係和網路，而不是官僚機構正式運作的方式。阿米蒂奇的第一位文職上司埃裡希·馮·馬博德，在整個華盛頓建立起一個可以尋求幫助的廣泛的私人朋友網，使他掌握了實權。阿米蒂奇在華盛頓建立起類似的網路，根據他在越南參加小部隊作戰的經驗，他重視信任、忠誠和友誼的個人價值。像切尼這樣的其他高層官員對工作助手有所保留，保持著職業距離。切尼通常能贏得他們的尊重，但是他們之間的關係個人色彩並不重，他的助手也隨著政府的進退而改換門庭。而阿米蒂奇卻培養了一小群忠實的助手，他們跟著他從一個工作換到另一個工作。阿米蒂奇則對高層朋友——特別是