第九大危機是技術危機。僅是“拿來”不能超越行不行？市場的技術之爭已經日益白熱化，相信它最終會代替價格之爭。作為行業的龍頭企業，如果不能在技術上處於領先，而是一味地簡單“拿來”而沒有超越，這當然是不行的。格蘭仕已經有深刻的教訓。如果無法解決，未來就不要談發展。

第十大危機是管理危機。如果失去成本優勢怎麼辦？管理危機，簡單地說，就是指管理工作的無效性所帶來的資金費用內耗，從而導致成本優勢的弱化。幾年來格蘭仕實行“做大再做大”的規模戰略，在擴大企業實力的同時降低經營成本，從而反作用於高層的再度擴張。但是，相當一部分資金都在企業相對繁雜的架構設定，相對複雜的生產環節以及相對無效的管理工作中消耗掉了。如果失去成本優勢，將意味著格蘭仕失去相當一部分市場，以及市場的控制權，這將是致命的威脅。

管理專家邁克爾·雷納在他的一本管理著作中說：在現實世界，尤其在競爭激烈的市場上，總是充滿未知數，因此，一心專注於單一戰略，既可能帶來最大收益，也可能帶來最大風險。CEO不應將工作重點放在達成結果上，而應放在管理不確定性上。從這個角度來看，提出“十大危機”的梁昭賢值得讚佩。

梁昭賢的使命與擔當，便是將格蘭仕“從優秀到卓越”的宏大敘事進行到底、絕不妥協。按照筆者的理解，品牌想象力、品牌國際化是格蘭仕超越過往、攀越新高的出發點、爆發點。宣洩想象力就是釋放創造力，戰略規劃基於確定未來，並據此進行相對應的資源匹配，創新性地破壞以顛覆過往，實現最大回報。對於梁昭賢來說，最具挑戰性的工作，不外乎創造性地實踐梁慶德不同尋常的戰略構想。

從梁慶德到粱昭賢，格蘭仕進入“財富二代”。此時此刻的格蘭仕必須直面這樣的問題：佔領規模製造的高地後，下一步何去何從？規模做大的格蘭仕，如何增強品牌抗風險能力？

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第39節：過坎（1）

過坎

從“中國製造”躍升至“中國創造”，依賴怎樣的路徑？格蘭仕的抉擇是，技術與品牌，一個都不能少。“戰術目標”達成後，“戰略層面”踐行創新與突破。格蘭仕過得了這個坎兒嗎？

2005年3月27日，在順德格蘭仕集團總部，粱昭賢與筆者“面對面”。

筆者：格蘭仕發展到今天，價格戰是一以貫之的主旋律，因而得了“價格屠夫”的江湖名號。對於價格戰，格蘭仕向來是不離不棄，但今年以來，格蘭仕空調、微波爐先後聲言退出價格戰，格蘭仕的解釋是為了維護行業以及自身的健康、可持續發展。對於此種說法，外界並不認同，倒是覺得格蘭仕微波爐透過連環價格戰獲得全球50％市場份額後，反過來透過行使話語權以達到漲價謀利的目的。

梁昭賢：這種說法不對，我不同意。燒鵝味道、豆腐價格，高質不高價是格蘭仕微波爐一如既往的自律形象，格蘭仕的價格戰沒有盡頭，一定會打到底。任何行業都有一個平均利潤水平，做到之上並加以堅守就擁有了競爭力。

格蘭仕的定價策略是“國內便宜國外貴”。近年來，海外市場發展迅猛，為了確保更多的海外訂單，格蘭仕暫時忽略了國內一些區域性的中低端市場，但競爭對手不惜代價，不惜資源，在格蘭仕全力開拓海外市場之際，加速擴充國內市場版圖。隨著格蘭仕中山空調基地的投產，微波爐的產能將進一步釋放，2004年微波爐的產銷規模在1　800萬臺，以1　200萬臺的保本經營規模來劃定價格底線。奉行低成本擴張策略，為的是把國內那些小作坊式的微波爐生產企業淘汰出局，繼續行業整合。價格戰依然還是格蘭仕的主旋律，價格戰讓格蘭仕保持不滅的狼性，保持著最好的防守與攻擊。格蘭仕的價格戰是戰略性質的價格戰，剛性的價格戰可以成為格蘭仕安全發展的防火牆，但這個防火牆需要每一天都去升級、加固，不敢有絲毫鬆懈、懈怠。

筆者：價格戰整合行業，加工製造凸顯規模效應，但時至今日格蘭仕仍難以擺脫“有壟斷市場而無壟斷利潤”的陰影。憑藉規模優勢具備“壟斷”的市場份額後，格蘭仕似乎開始有意識地圖謀“壟斷”的利潤。

梁昭賢：作為CEO，我最大的權利是保本微利。追求壟斷的市場佔有率，而不是壟斷的利潤，這是格蘭仕最清楚不過的定位。壟斷利潤必須堅決放棄，事實上，貪戀壟斷利潤的企業註定短命，活不長久。但是，3％、5％的利潤率絕對要保證，否則我無