無與倫比的巔峰狀態，格蘭仕微波爐、光波爐全球銷量突破2000萬臺，同比增長11％，穩佔全球近五成市場份額，國內市場份額超過70％。

我很詫異，因為美的集團的基本面絕對優於格蘭仕，體量、質地都勝於格蘭仕，但是包括微波爐業務在內的“小家電”怎麼會落得個鉅額虧損、賤身叫賣的悽慘地步？後來，我逐漸知道，正是無休無止的價格戰、贈品戰，使美的微波爐業務長年處於虧損邊緣。三星、LG、松下、美的微波爐的慘淡經營，讓我一下子感知到了價格戰的別樣意味。那時候，我就在想，如果微波爐行業到最後演化為格蘭仕一家的“獨角戲”，我們應該欣慰還是遺憾？

一面是高揚的市場佔有率，一面是稀薄的利潤保有，其時，冠軍企業格蘭仕正經歷著一場史無前例的陣痛。2006年的3月28日，我再次到訪順德，這一次，已然沒有了開初的激動與興奮，我迫切地想知道格蘭仕正在推進的管理變革的真相。格蘭仕集團董事長兼總裁梁慶德接受了我的專訪，雖然已是古稀之人，但是他革故鼎新、積極變革的膽略與謀略讓人欽佩。格蘭仕人親切地尊稱梁慶德“德叔”，在格蘭仕內部，“德叔”享有崇高威望，無人能及。媒體記者也習慣於親熱地叫他“德叔”，為了充分體現對他老人家的尊敬，我也一直喊他“德叔”。一句“德叔”出口，我能感覺到梁慶德先生洋溢的快樂與幸福。“德叔”口音過於濃重，以至於要藉助旁側的趙為民的“翻譯”我才能完整聽懂、真正領會。在梁慶德的一手策動下，2005年，格蘭仕進行了建廠27年來最大規模的組織架構變革，從最初的一分為六，進一步裂變為14家子公司。這讓外界清晰地感受到了格蘭仕的巨大變化：從小公司做大到大公司做小，從高度集權到放權分權。

蟲工木橋◇。◇歡◇迎訪◇問◇

第8節：前言　惡鬥與糾纏：不得不說的商戰（2）

我看到了這樣的訊息：2006年5月，三星微波爐在中國蘇州的工廠全面停產，LG也有意淡出中國各大賣場。直接競爭對手同城兄弟美的更是被折磨得奄奄一息，格蘭仕主導、主控的微波爐產業境況如此艱辛、如此狼狽。這是中國製造的宿命還是原罪？

這樣的追問，困惑了我很長時間，直到2007年下半年。那個時候，原本已經別離格蘭仕的俞堯昌閃電迴歸，讓公眾大感意外、無比驚詫。而在稍早時候，梁慶德延請的空降兵曾和平（時任格蘭仕集團副總裁兼新聞發言人，關於他的故事在本書第六章中有詳述。）在中央電視臺經濟頻道著名談話節目《對話》中爆出諸多內幕，諸如“2004年前9個月格蘭仕出口全面虧損”，“格蘭仕集團單月現金流告急”等等，這些秘聞足以讓唯恐天下不亂的媒體亢奮不已。一時間，關於格蘭仕的質疑與追問鋪天蓋地。

2006年，俞堯昌、郎青、龔志安、錢爭鳴、朱開雲、梁偉、趙為民、梁紅生、呂海軍等中高層均去職，我所認識的格蘭仕集團企劃部何華斌（2008年年初回歸格蘭仕，現為格蘭仕微波爐銷售公司市場推广部部長）居然投靠了美的微波電器事業部。

我決定寫點文字，主題是對格蘭仕內部變革的深入思辯。在此，我可以負責任地披露一個資訊，2006年年底，經媒體中人引見，我認識了美的微波爐國內營銷公司總經理張武力，稍後，又結識了美的微波電器事業部總裁朱鳳濤。張武力說了一句讓我記憶深刻的話，“早幾年我們拼命跟隨格蘭仕打贈品戰、價格戰、口水戰，搞得自己瀕於崩潰，現在，我們倡導共享價值鏈、重塑行業價值。”

2007年12月，身為《中國經營報》採訪部主任的我帶著衝動與激情準備策劃一篇“大塊文章”，我動員本報華南新聞中心兩位女記者前往順德採訪俞堯昌，並指示她們後續採訪格蘭仕經銷商以及美的方面。我“申請”了兩個版面，準備以大篇幅儘可能地重現格蘭仕的偉業與遭逢，經歷與痛思。

記者的稿件過來後，我很不滿意，因為感覺她們缺乏深入的調研與獨到的見解。我一遍遍端詳著記者的稿件開始動“大手術”，將我所知的諸多細節植入其間，全景還原。這組稿件合計有1萬字，在《中國經營報》刊登。令我始料未及的是，這組報道引發了極大的震動與反響。很多認識的、不認識的家電記者紛紛打電話給我，表達個人觀點，與我探討。格蘭仕集團高層很快看到了這組報道，據說他們的心情很不愉快。期間，俞堯昌還給本報總編輯李佩鈺女士寫來親筆書信，言稱經營企業的艱難與不易。然而尤其讓我無奈的是，格蘭仕集