自傳中，對瑞士富人的心態做了最好的註解：如果他們需要兩輛車時，他們會刻意買兩輛完全一樣的普通車，讓人認為自己只擁有一輛車，因為他們不希望鄰居認為他們在向別人炫耀財富。

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水滿了？（2）

他們真正做到了心不滿，做到了“富有四海，守之以謙”的超脫境界。

企業“止”為安。

李嘉誠的經營理念中，有“知止”兩個字。他說：“經營企業，‘知止’兩個字最重要。我從12歲就開始投身社會，到22歲創業時就已經過了10年非常艱苦的日子，到今天我已工作六十多年了。在香港我看過有些人成功得容易，但是掉下去也非常快，是什麼原因呢？‘知止’是非常重要的。全世界很多企業之所以失敗，最少一半都是因為貪婪。”

香港華潤集團副總經理喬世波抱有同樣的認識。雖然許多商界人士都知道，總資產達一千三百多億元的華潤集團近年來在國內大舉併購企業，堪稱企業界的航空母艦，但是，華潤管理層仍然保持著清醒的頭腦。一次，我們聊起企業做大後什麼是最應該關注的問題時，喬世波認為，“止”是最重要的問題，可惜許多企業沒有這個意識。

他說，寧高寧在華潤工作時，一直強調“企業人在上”，因為“企”字的上面是“人”。那麼，我們進一步觀察，“企”字的下面是個什麼字？是“止”，它是企業穩固的基礎，與上面的“人”字組合起來，才能構成一個圓滿的“企”字。所以，做企業懂得“止”非常重要，尤其是企業做大以後。

“企業‘止’為安。懂得了‘止’，也就懂得了中國傳統文化的精髓——中庸之道。”喬世波補充說。

凱馬特的失敗，就是一個不知“止”的典型案例。

美國大型零售企業凱馬特曾經聲名顯赫，對於零售業而言，它就相當於汽車業的福特公司，堪稱業界的“教父”級企業。凱馬特被視為“折扣營銷模式”的祖師爺，在上個世紀七十至八十年代位居美國零售業榜首，創造了世界最大的連鎖超市和世界最大的零售企業，並且是世界上首家使用現代超市收款系統的企業。1981年，凱馬特的店鋪總數超過了2000家，網點覆蓋了美國50個州。

就當時的經濟狀況而言，凱馬特足夠大了，水幾乎已經滿了。但是這時，它的管理層開始失去理智，頭腦中完全沒有“止”的觀念，錯誤地認為做大就是做強，只有不斷地做大才能保持自己獨有的強勢地位。所以，它從上個世紀八十年代中期開始，不再致力於維護和發展它的核心競爭力——折扣營銷，而是把本應投資於新技術、新裝置以及改善後勤物流體系的資金，全部用來收購書店、體育用品店、家庭用品店及辦公用品店，試圖透過向8個不同領域的擴充套件使自己更加強大，成為零售領域的“全能冠軍”。1984年，它收購了家裝連鎖店Builder　Square。1989年，它收購了PACE會員制倉儲超市。1990年，它收購了擁有10家店鋪的體育用品連鎖超市Sports　Authority和辦公文儀零售商Office　Max。1992年，它又進軍歐洲，收購了捷克和斯洛伐克兩國的13家店鋪，以及Borders圖書連鎖超市企業。1994年，它在墨西哥和新加坡建立合資零售企業。到了1997年，凱馬特還傾力推出了所謂“大凱馬特”（Big　Kmart）店模式，比傳統的凱馬特店更大、商品更多。

但是，折扣商店和其他商店的顧客群體不同，服務方式也不同，凱馬特的競爭優勢無法延伸到這些領域。結果，這些耗費大量資金和精力辛辛苦苦收購來的企業，最後都虧損，不得不忍痛“割肉”，一一悉數賣掉。並且，“大凱馬特”店模式也令人大失所望，最終於2001年棄之不用。

而在凱馬特四處擴張的時候，沃爾瑪已經悄悄後來居上，並取代凱馬特成為美國零售業的霸主。從2001年開始，凱馬特試圖扳回霸主地位，與沃爾瑪大打價格戰。但這時，凱馬特已經雄風不再，一位零售業諮詢師這樣說：“凱馬特和沃爾瑪打價格戰，就相當於盧森堡和美國開戰。”結果，凱馬特的贏利大受影響，到期的欠款無法支付，最終只能申請破產保護。

所以，大不能代表強，大也不代表安全。相反，心滿了，理性喪失了，大就成了趨弱的先兆，成了危險的預警。

華遠地產一度是北京赫赫有名的房地產公司。寧高寧曾回憶起他在1994年第一次到華遠地產時看到的情景。當時的華遠還沒有大廈，是在復興門橋附近的