成功的神奇公式”，最後卻發現它只在有限的時段內有效。

思維方式的問題不在於它的對或錯，而在於不瞭解它是一種簡化了的假設，以及它常隱藏在人們的心中不易被察覺與檢視。底特律汽車製造業者不會說“我們有一個假設所有的人都在乎式樣的思維方式”。他們說“所有人都在乎式樣”。因為他們一直未覺察自己的思維方式，所以這些模式一直未受到檢視。因為未受到檢視，這些模式也就一直沒有改變。當這個世界改變了，底特律的思維方式與真實情況之間的差距拉大，導致反效果的行動。如底特律汽車製造業者所顯示的，整個產業可能慢慢發展出與現實搭配不良的思維方式。

不僅是汽車產業，這種不合時宜的思維方式，也發生在20世紀60至70年代美國眾多的基礎製造產業。今天，類似的思維方式仍支配著廣大的服裝業，它們依然在節約成本的名義下，提供品質平庸的服務。

由於對思維的方式缺乏瞭解，許多培養系統思考的努力受挫。60年代末，有一家美國最大的工業貨品製造公司，發現自己的市場佔有率流失。該公司最高主管聘請麻省理工學院系統動力學研究小組的專家協助分析狀況。這個研究小組以所建的電腦模型為依據，判定出問題的根源在於該公司主管採用的庫存政策和生產管理方式。因為該公司單價高、體積大的產品儲存成本很高，因此生產主管儘可能壓低庫存數量，並且只要訂單下降就立刻削減生產。結果即使在產能充足的情形下，交貨仍然是又慢又不準時。事實上，這個研究小組所做的電腦打氣，預測該公司在經濟低迷的時候交貨會更遲延，且比經濟發展時嚴重。這個預測與一般的想法相反，但是後來證實電腦模擬是對的。

這令該公司的最高主管非常驚訝，於是開始按照研究小組的建議實施新的政策。從此，在訂單下降的時候，他們仍維持政黨的生產量，並嘗試改善交貨的情況。在1970年經濟衰退期間，這項實驗發揮效用。因交貨的速度加快，滿意的顧客續購率增加，使公司的市場佔有率提高。主管們非常高興，並因而成立自己的系統小組。可惜的是，這個新政策從未深入人心，改善只是一時的。後來經濟復甦，主管們就不再注意維持交貨服務的水準。四年之後，當石油輸出國組織引發更嚴重的經濟衰退時，他們又採用原先大幅減產的政策。

為什麼他們拋棄這樣一個成功的實驗？原因是深植在公司管理傳統之中的思維方式。每一位生產主管都心知肚明，如果此時站出來對堆積在倉庫未出售的貨品負責，將自毀前程。每一位最高主管都在鼓吹控制存貨的信條，儘管進行了這個新的實驗，舊有的思維方式仍揮之不去。其實不只是系統思考會碰上這種推展上的阻力，所有新的管理理念或方法都會踢到“思維方式”這塊隱在暗處的頑石。

殼牌石油公司特別重視思維方式對於組織學習具有的潛在的力量。這家高度分權的公司，度過20世紀70年代全球石油業的動盪不安之後發現，幫助管理者理清他們的假設，找出這些假設內部的矛盾，並透過新假設和新策略來思考，是獲得絕佳競爭優勢的來源。

殼牌石油的幾個特點，使它成為一個實驗思維方式的絕佳環境。它原系皇家荷蘭石油公司與總部在倫敦的殼牌運輸貿易公司，雙方經由協定，在1907年組合而成，是一家跨文化的公司。殼牌石油現在全球擁有100家以上的營運公司，由不同文化背景的管理者領導。

這些保有當地文化特色的分公司享有高度的自治權。殼牌石油公司在剛成立時，它的管理者就必須學習以共識來營運，因為這些來自不同國家與文化的人，無法以自己認為是對的想法，強加於來自別國的同仁。當殼牌石油成長，全球化範圍更廣時，跨文化的共識之建立，更為需要。但在動盪的70年代初期，殼牌石油共識管理的傳統遇到了瓶頸。他們開始對真正的共識有了新的瞭解，就是必須建基於共有的思維方式上。殼牌石油前資深的管理人員瓦克在《哈佛商業評論》上發表了幾篇很有影響力的文章。他回憶殼牌石油在探索思維方式方面的情形：“除非我們能夠影響重要決策者對於實際狀況所持的心智印象，否則我們對未來的各種看法就像是撒在石頭上的水一般，四散而無法凝聚。”

不良的思維方式會妨礙組織學習，如果建立健全的思維方式，它能反過來幫助學習嗎？近來有些組織已開始認真地探討這個課題。正如今天片段式的思考方式是許多重要決策主要的思維方式一樣，未來的學習型組織，將以組織對於互動關係與變化形態的共同思維方式為基礎，來做關鍵性