通知：“從即日起，各部門開始作業績評比，到月底交財務部結算統計，落後的部門全部減薪一半。”

一個月後，績效較差的三個部門果然被減薪一半。雖然大家事前都知道會有這種結果，但內心還是抱著一絲僥倖，以為老闆只是虛張聲勢嚇唬一下大家而已。現在看到懲罰真的生效了，公司中下層開始出現了一些不滿的聲音，工作上也普遍出現消極怠工的現象，到最後，連老闆“沒錢發工資”的謠言也出來了，有些還傳到同行那裡去了。老闆發覺事態嚴重，不得不重新思考對策，最終收回了他的決定，恢復了原來的制度，一場風波才平息下來。

利用懲罰來管理員工，在本質上是為了阻止員工繼續犯錯，改善其工作態度，但最後卻適得其反，這不能不讓人深思。懲罰的觀念也許該改變一下了。假如將懲罰的觀念改為獎勵的觀念又會怎樣呢？還是以上面的案例為例。如果這個公司的老闆從一開始就採取獎勵的方式，根據各部門的業績評比情況，對先進部門進行適當的獎勵，而對落後的部門提出適當的批評，實際上等於樹立了一個好的榜樣，讓大家學習的榜樣；另一方面也給了落後的部門一個教訓，不必要懲罰就已經起到了警戒的作用和效果。激勵的結果是大家爭當先進模範，有了動力的來源，業績提升就是必然的結果了。當然，是採取集體激勵還是個體激勵，筆者認為應根據具體情況而定。在部門內部，要制定出一個針對部門每個人的激勵制度；而在企業內部，則要根據企業的整體情況，對每個部門進行集體激勵。只有這樣，才能真正讓每個部門、每個員工都參與進來，感受到激勵的作用。如此這般，不但增強了團隊的凝聚力，而且激發了員工的主動性，他們會透過積極的工作提升個人能力，最後業績增長的問題也就自然順利得到了解決。

當然，在這裡面，領導起著關鍵的作用。作為一個企業的管理者，要給下屬一個方向、一個框架，然後在這個框架和原則範圍內充分發揮下屬的想象力和積極性，讓下屬儘量多地參與到工作當中來。只有這樣員工才會認為他們受到了尊重，受到了重視，工作的時候自然會非常賣力和主動。所以，管理與領導的區別在於管理很難調動下屬的積極性，而領導則不同，它會盡量讓下屬參與到工作中來，讓下屬感覺工作是他自己的事，讓他們自主決策，讓他們選擇自己喜歡的工作方式。這樣，員工在完成工作後會有一種滿足的成就感。

通用電氣的員工激勵

作為通用電氣公司前董事長兼總裁，傑克·韋爾奇透過600多次收購擴大了公司的規模，公司的總收入屢創新高。但韋爾奇認為他所做的最重要的工作是激勵員工及對他們的工作表現作出正確的評估，為此他付出了大量的時間。

關於員工激勵問題，韋爾奇用一個形象的比喻道出了其中的真諦，他說：“你要勤於給花草施肥澆水，如果他們茁壯成長，你會有一個美麗的花園；如果他們不成材，就把它們剪掉。這就是管理者需要做的事情。”

初到GE時，韋爾奇也不懂得如何管理。於是先試著學會如何管理一個人，然後是兩個人、四個人。他認為，人類總在不斷積累經驗和發現新的經驗。管理人員最重要的是自信，在學校獲得優良的成績時，或成為棒球隊的隊長時，你會獲得自信，你的父母也會鼓勵你變得自信，無須到管理學院去學習。

當回憶起第一次從事管理工作時是如何調動員工積極性的時候，韋爾奇提供給了我們這樣的激勵員工的經驗：告誡員工不要甘於碌碌無為，有這樣想法的員工應促其另謀高就；不斷提高員工隊伍素質，提升好的，解僱差的；透過給每個部門的員工劃分等級來評估員工業績；不要給員工制定太多的目標，而要鼓勵他們充分發揮潛能和創造性；不僅要給予員工精神鼓勵，還要給予物質獎勵。

對於僱員，韋爾奇會忠告他們：“在這個公司不能甘於碌碌無為，要勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。”如果GE不能讓你改變窩囊的感覺，你就應該另謀高就。”他甚至會辭掉那些讓員工產生這樣心態的經理和那些不能與員工打成一片的經理。

他一般會花一半的時間用於對僱員進行業績評估，讓每個人都知道自己所處的位置。

韋爾奇認為，使員工意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更為重要。使公司以最快的速度發展就是公司的目標。他希望員工能夠發揮主動性，出謀劃策促進公司的發展。

變“被動”為“主動”的觀念（1）

在與客戶接觸的過程中，印象最深刻的