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在產品開發方面，從被動的接受資訊、被動開發轉向主動的規劃，能夠規劃或參與規劃公司的產品平臺，使得公司的產品創新有著強大的基礎保障，不盲目創新，使得公司在應對外部市場變化方面更加積極主動，更加遊刃有餘。任正非曾強調，產品創新必須在繼承70％的基礎上創新，沒有繼承的創新或創新程度太大的創新就不能算是真正的創新。這個“70％的基礎”指的就是產品平臺，可見研發工程師在此方面能力的重要性。

除了產品平臺外，研發工程師還要負責本系統模組化技術的提煉總結，透過技術平臺的重用和技術共享提高開發效率和質量。並且能有效推動職能範圍內的文件工作建設，基本保持專案／產品開發的持續性。公司最大的浪費就是經驗的浪費，模組化技術的提煉、文件建設工作是積累公司經驗並最大限度的發揮公司經營水平的好辦法。

附錄　///　把客戶需求看做真理

我們處在一個資訊產品過剩的時代，這與物質社會的規律不一致。人們對物質的需求與慾望是無限的，而資源是有限的。而資訊恰好反過來，人們對資訊的需求是有限的（人要睡覺，人口不能無限地增長），而製造資訊產品的資源是無限的。我們不能無限地拔高人們對物質的需要，因為資源滿足不了。我們也沒有能力無限地刺激資訊的需求，因為人還要睡覺。

技術創新到今天，很多人都已經傷痕累累了，為什麼？由於網際網路及晶片的巨大進步，促進了人們思維的進步，使人的大腦的等效當量成千倍地增長。美國只有兩億人口，但是美國卻相當於有4000億個大腦。這些大腦一起運作，產生新的技術、新的知識和新的文化，它會大大超越人類的真實需求。因為人類的需求是隨生理和心理進步而進步的，人的生理和心理進步是緩慢的。因此過去一味像崇拜宗教一樣崇拜技術，導致了很多公司全面破產。

技術在哪一個階段是最有效、最有作用呢？我們就要去看清客戶的需求，客戶需要什麼我們就做什麼。賣得出去的東西，或略微搶先市場一點點的產品，才是客戶的真正技術需求。超前太多的技術，當然也是人類的瑰寶，但必須犧牲自己來完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了20萬億美元的財富。

從統計分析可以得出，幾乎100％的公司並不是技術不先進而死掉的，而是技術先進到別人還沒有對它完全認識與認可，以至沒有人來買，產品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。許多領導世界潮流的技術，雖然是萬米賽跑的領跑者，卻不一定是贏家，反而為“清洗鹽鹼地”和推廣新技術而付出大量的成本。

但是企業沒有先進技術也不行。華為的觀點是，在產品技術創新上，華為要保持技術領先，但只能是領先競爭對手半步，領先三步就會成為“先烈”，明確將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。透過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導開發出低成本、高增值的產品。盲目地在技術上引導創新世界新潮流，是要成為“先烈”的。

為此，華為一再強調產品的發展路標是客戶需求導向。以客戶的需求為目標，以新的技術手段去實現客戶的需求，技術只是一個工具。新技術一定是能促進質量好、服務好、成本低，非此是沒有商業意義的。世界將來不會缺少高科技，缺少的是自然資源，這也許會成為真理。

好幾次在貝爾實驗室交流的時候，他們問我華為為什麼能成功。我說我們理解了中國的客戶需求，我借用了中國古時候婆婆給媳婦說的一句話——“新三年，舊三年，縫縫補補又三年”來說明華為對技術與產品的看法。我們認為客戶一般都是希望在已安裝的裝置上進一步改進功能，而不會因新技術的出現拋棄現在的裝置重建一個網。因此，當IT泡沫瘋狂的時候，全球的主要通訊裝置製造廠家放棄了對現有的交換機的研究開發，而全面轉入了未來的下一代NGN交換機研究時，我公司仍然繼續對傳統交換機的研究投入不動搖。

不幸的是全世界的運營商在IT泡沫破滅後，都是與*的觀點一致，不再盲目追求新技術，而更多地考慮網路的最佳化與建設成本，結果我公司在傳統交換機供應量上，成了世界第一。西方泡沫經濟破滅後，西方公司又開始動搖了他們推崇的下一代NGN交換機，不知道世界下一步的潮流走向，有兩年產生了前進的迷茫。又由於財務狀況不好開始大量