“苗小姐快點哦！”羅伯特轉過身去，朝迎面而來的艾麗爾咕噥了一句：“那麼容易做領導！”

“我不是領導！”我見他背影走開，大叫了一句。面對著一個個工作催逼，心想，我不是埃迪的手下麼？意念至此，靈光閃現，彷彿沒孃的孩子忽然看見媽，趕緊到埃迪辦公桌前求助：“我計算機的AUTOCAD不好用了，IT小陳今天又沒來……”

埃迪道：“你不能總拿這個來說事，你AUTOCAD出了多少次問題啦，你要想辦法解決，說壞了就可以不做啦，事情還是你的啊！”

“要不你讓小司馬那邊先做？”我試探著問。

還沒等埃迪回答，羅伯特已經開始催促了：“他媽的，大劉你磨磨蹭蹭幹啥，還不快走！”

埃迪貌似沒理他，卻開始收拾東西，一邊對我說：“那你去找小司馬看看，這個不要再拖了。還有，你幫我查檢視K公司電機不同規格採用啟動方式的規律。”

倒！你讓我去找小司馬，而且還給我新任務！我對電腦不內行，至少還天天看著計算機，但是電機這玩意兒看不見摸不著的，實在讓我頭疼。這就是既懂技術學過人力資源在市場部混飯吃的複合型人才的日理萬機！事情太多，反正加班也處理不完，蝨多不癢，債多不愁，我乾脆丟下一攤事情，找個下樓的機會，見沒熟悉的人，便乾脆走出萬商大廈底樓大廳，想和上次一樣偷偷溜回家去——可是見鬼，那個手拎提包走進旋轉門的不是戴維是誰？

“苗矜，你這是去哪呢？”戴維問。

“劉老師剛下樓……”也是忙人有智，我反問，“你下車時沒看到他嗎？他忘了帶鑰匙了。”戴維說沒注意，我便跟他說我得趕緊找他，然後便假裝繼續朝外走，管他呢，總不成日後他還故意要找埃迪對質什麼鑰匙的事吧。

我故意在樓下兜了一圈，然後無奈再返回十八樓，前臺小蔡見了，說：“老闆讓你去總經理室。”我大吃一驚，難道老闆剛才看出什麼端倪來了？推開總經理室的門，才知道我多慮了。因為空氣很愉悅，這是直覺，不需要解釋的。沒等戴維問這段時間感覺怎麼樣，我搶先說：“最近感覺事情有點忙不過來。”——還不敢說工作太多。

戴維說：“難怪有人反映你做事太慢！”

離開總經理室，我鬱悶抓狂得想罵人，可巧看到謝冰手機簡訊：我在港陸客戶這邊，你幾點下班？

麥肯錫時間管理

“擒賊擒王看來是徹底沒戲了！”我對謝冰說。

“為什麼？”謝冰邊點菜邊問，“你可是很有才的哦！”

“得了得了，還有才呢！他們說我剛畢業沒經驗，不能自己單獨做事。現在呢，我成天當牛做馬累得像猴子，一天完成多少任務！——這也認了罷了，誰讓你不能單挑擔子呢，可恨的是，我這樣鞍前馬後伺候每個人，結果還被我們老闆說做事慢沒效率！”

“也許你們老闆沒說錯，你完成任務多隻能表明你做事的效能高，不一定是效率高！”謝冰見我瞠目，不免笑道，“你難道忘了嗎，這兩個概念我們管理經濟學上還考過試的呢。”

怎麼能忘記：效率是“以正確的方式做事”，而效能則是“做正確的事”。

“要做要事，而不僅僅是做急事。”謝冰道。

我說：“埃迪倒是提醒過我說，老闆交代的事情要先做。”

謝冰說：“其實也不一定——除非你們老闆是個不近情理的人！如果他真的希望組織效益最大化的話，他應該知道員工的行動應該取決於他本人行動的效率最大化。當面對許多需要解決的問題的時候，最好別忘了‘80/20原則’（即帕累托最優原則），我們應該集中精力處理20％的重要問題，而不受80％的不重要的問題所困擾。”

我笑道：“我剛才說過了，哪件事都急都重要！”

謝冰道：“重要程度是可以排序的。所謂‘重要程度’，即指對實現目標的貢獻大小。對實現目標越有貢獻的事越是重要，它們越應獲得優先處理；對實現目標越無意義的事情，愈不重要，它們愈應延後處理。簡單地說，就是根據‘我現在做的，是否使我更接近目標’這一原則來判斷事情的輕重緩急。”

我吁了口氣，說：“我的目標是什麼我自己也不知道。我現在就是按照事情的‘緩急程度’決定行事的優先次序，也就是第一，今天‘必須’做的事即最為緊迫的事；第二，今天‘應該’做的事即有點緊迫的事；第三，今天‘可以’做的事即不緊迫的事。”

謝