嗥淥�莆窈獻鞴婊�！∥頤怯幸桓齬馱憊汗杉蘋���迷憊ねü�ぷ士鄢�姆絞劍�緣陀謔兄怠�15　％的價格購買股票。今天，我們　80％以上的員工或藉助利潤分享計劃，或　直接地擁有沃馬特公司股票；據我個人統計，其他　20％的員工要麼是還不　夠資格參與利潤分享，要麼是進公司的時間尚不夠長。這些年來，為使每個　員工都像合夥人那樣參與公司業務，我們還推行了許多獎勵和獎金計劃。

最成功的獎金專案之一是我們的損耗獎勵計劃，除直接的利潤分享之　外，它最好地體現了我們的合夥原則。你可能知道，損耗，或下落不明的存　貨損失——換句話說就是偷竊——是零售業贏利的大敵之一。因此，1980　年我們作出決定，控制這一紙漏的最佳途徑是與員工們共享公司因減少損耗　而獲得的贏利。如果某家商店將損耗維持在公司的目標以內，該店每個員工　都可獲得獎金，最多可達200　美元。這多少有點兒競爭的味道，但我可以告　訴你，我們的損耗率大約是該行業平均水平的一半。不僅如此，它還促使員　工們彼此之間增加了信任感。大多數人並不喜歡當樑上君子，即使在有機可　乘時會這麼幹的人也是如此，而多數員工也不願意與有小偷小摸痺好的人共　事。所以在類似上述計劃下，人們因誠實而直接獲得報酬，便會產生真正的　動力去認真地防止顧客中發生順手牽羊的事件，並防止任何同事落人這一陷　阱。商店裡工作的所有員工齊心協力地阻止損耗發生，而成功的結果便是他　們以及他們所在的擁有股份的公司都得到好處。

聽上去這再簡單不過了，而這些理論也的確是最基本的。然而，除非管　理者懂得員工對於這整個過程的重要性，並在管理中不折不扣地加以實現，　任何理論都不能導致真正合夥關係的實現。口頭許諾不能贏得真正的合作—　—甚至連分享利潤也做不到。不少公司也提供各式各樣的利潤分享計劃，但　它們絕對無法贏得員工的合作，因為它們並不真正相信員工們的重要性，也　不願對後者加以引導。如今，我們這種行業中的管理者所面臨的真正挑戰，　是如何成為所謂僱員的領袖。一旦他們做到這一點，這支隊伍——管理者及　其員工——便會無堅不摧。

許多人多年來一直預言，一旦面臨真正的城市環境的嚴峻挑戰，沃馬特　公司的這一套就會行不通。據認為，在到處是被失敗陰影籠罩的貧困者的街　區中，我們的方法是徒勞的。沃馬特方式不適用於那些有偷盜前科，以及對　其生活缺乏信心的人。但我想告訴你幾年前我視察達拉斯附近一家商店時的

所見所聞：那是得克薩斯州歐文鎮　880　號分店。該店的員工及顧客年紀都很　輕，各色人種都有，顧客的情況也一樣。我們的經理對其下屬和顧客簡直糟　糕透頂。我想他大概是這麼想的：　“這些白人、黑人和墨西哥人既年輕又貧　困，他們隨時都可能去偷，對此我無能為力。”所以他不是一個僱員的領袖，　絕對不是。

這是我在沃馬特所見過的最差勁的商店之一。它是沃馬特商店中損耗率　最高的，達到我們聞所未聞的　6％。該店每年損失　50　萬美元以上，我想我　們應該把它關閉了。但我們有一位名叫埃德·納吉的地區經理，是個真正的　離經叛道者。他是個總愛得罪人或破壞規矩的傢伙。他麻煩不斷，而且喜愛　嘗試新事物，但我得承認，他提醒了我自己也是個年輕人。他來到那家商店，　與經理談了一次，然後他開始重新訓練各部門的頭頭，為這些人設立了一些　現實的目標。他在談話中不斷鼓勵他們，解釋我們公司與眾不同之處，指出　其他公司不成功的原因在於沒有讓員工參與進來。

接著他發現，該店員工偷盜成風，而且對顧客的順手牽羊行為也視而不　見，因為沒人制定任何規章制度。顧客退貨沒人檢查，分期付款也無人清查，　甚至沒人檢查收銀機。如果你想偷東西，你知道自己肯定不會被逮住。於是，　他們開始加強對上述事務的管理，開始談論團結一致，以及怎樣提高銷售額。　不過一年半，這家商店就煥然一新了。損耗率降到2％，商店開始扭虧為盈。　當我到那幾時，我感到這是我40　年來視察過的近　2000　家商店中最令我驕傲　的商店之一。糟糕透頂的狀況由於一位處事果斷、想法得當者的積極干預而　得以改觀　“，這真令人不可思議。

然而，為什麼局面會改觀呢？一方面，納吉作為地區經理，把各部門經　理們帶離那家商店，帶離那種失敗的環境，讓他們與他管區內取得成功的商　店經理們並肩工作。他們每個