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分銷商對渠道政策理解和落實的不到位、不配合，使渠道運作偏離了原來設定的軌跡，寶潔公司當年應收賬款迅速上升，呆死賬近億元，利潤也迅速下降。

其實，這種渠道政策變形的現象非常普遍，如總部制定的政策區域不落實、中間商不配合廠家的政策、零售商不配合廠家的政策等，所引起的渠道管理問題也比比皆是：總部與區域之間的矛盾，決策層與落實層之間的矛盾，渠道管理人員與一線業務人員之間的矛盾。

甚至連中國優秀的企業聯想集團，也經常面臨落實力的難題。聯想在1999年實施ERP改造時，業務部門不積極落實，使流程設計的最佳化根本無法深入。最後柳傳志不得不施以鐵腕手段，才讓ERP計劃得以落實到位。

戴爾曾把他的直銷模式寫成書，廣為傳播，不少企業爭相模仿，但是沒有一家企業能夠超過戴爾集團，原因只有一個，它們缺乏對這一模式的落實力！

這個社會上的大多數成功者，他們之所以成功，不是因為他們有多少新奇的想法，而是因為他們自覺不自覺地進行著一項最有效的活�動——�落實，他們都有一個最大的特點：“無條件落實自己的責任！”

把責任落實到位的人才是負責的人，才能說自己對企業負了責任，沒有落實的責任就是無效責任，等於不負責任。責任就意味著落實，作為企業的一員，我們每一個人都應該消滅無效責任，以最高的水平去落實身上的責任，以最好的成績交出自己的落實成果。

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落實責任是一種能力

伊利集團總裁潘剛說：“責任也是一種能力。”事實上也是如此，責任能夠讓一個人具有最佳的精神狀態，精力旺盛地投入工作，並將自己的潛能發揮到極致。最重要的是，責任是由具體崗位或職務上的人來落實的，為了保證企業組織系統高效地運轉，就必須把那些具有落實責任能力的人放到適合的崗位上來。大部分管理者的成功，都在於他們能夠讓合適的人做合適的事，能找到具有落實能力的人。因此，落實責任的能力，就越來越成為企業衡量人才的標準。

一切的能力都要透過落實責任來體現，真金不怕火煉，有落實責任能力的人才能算得上是真正的人才。

艾柯卡來到克萊斯勒汽車公司擔任總經理時，克萊斯勒汽車公司已經負債累累，瀕臨破產。在這之前，他對克萊斯勒的狀況瞭解得並不清楚，上班後才發現實際狀況比他想象的要困難得多。坐在一間簡陋而冷清的辦公室內，他不禁有些後悔。如果當時瞭解這些情況，他是無論如何也不會來的。然而，他還是決定承擔起自己的責任。

首先，艾柯卡開始調查，瞭解到克萊斯勒的領導班子是由35位自命不凡、自行其是，又不是真正喜愛汽車工業的人組成的，誰也不管誰，誰也管不了誰，這正是克萊斯勒的癥結所在。為此，艾柯卡下決心用3年的時間改變克萊斯勒的面貌。

第一，下決心“大換血”。艾柯卡每月請走一位自命不凡的副總，先後革掉了33位副總，只留下經營和財務兩位副總。對無所事事的員工堅決辭退，同時提拔被埋沒的人才，招聘有進取心、有經驗、又勤快的新職工入廠。第一年，艾柯卡就裁掉了1000人，首當其衝的是那些毫無經驗、被老領導慣壞了的大學生。

第二，高薪聘請在汽車行業有謀略、有頭腦的退休“老將”當顧問，認真聽取他們的意見。

第三，改變公司的形象、作風、習慣。首先實現“全員管理，人人有責”，為降低成本、提高質量共同努力，改變懶散風氣。

第四，用對手汽車的價格、質量、設計來挑戰員工，激發員工的鬥志。

第五，不惜一切代價（用15億美元）做廣告，使使用者震驚，讓對手憤怒。

第六，向使用者作出驚人的許諾：汽車售出後，先試用3個月，仍決定買其他公司汽車的顧客，除退還全部費用外，還贈送50美元。結果，只有％的人退車，而汽車銷售廳裡買車的人擁擠不堪。

第七，領導班子每人每月只拿一美元工資，從而帶動全體員工自動減薪，同舟共濟。

經過兩年苦戰，克萊斯勒贏利了！艾柯卡立即召開新聞釋出會，目的在於贏得聲譽，贏得信心。第5年，克萊斯勒股票價格急劇上升，2600萬增發股票一搶而光，融資43億美元，這在美國股票市場上前所未有。隨即艾柯卡又舉辦第二次新聞釋出會，宣佈克萊斯勒的騰飛開始。艾柯卡成功了！

艾柯