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分散型行業

零售業、餐飲業是典型的分散型行業。在這些行業中，任何一個企業都面臨在銷售前端顧客稀疏的問題。在這些行業中目標客戶所處的地理範圍分散、單個顧客的價值小，這樣就使廠商無法發起針對具體顧客的有效的銷售活動。

對這個無效率的環節通常採用渠道的方式整合，於是在渠道的設計上出現了一個可能的利潤區，因為更有效率的渠道方式總是會擠佔無效率渠道方式的利潤。於是零售行業經歷了小型商店——百貨商店——超市＋專業市場這樣幾個階段。

在餐飲行業，透過連鎖店和特色店的方法，獲得了更多的顧客光顧。修鞋、擦皮鞋是一個非常微小的分散行當，由於收入太微薄，這個行當連經營場所都沒有。廣州的一家修鞋店卻不這麼看，這家店正在透過連鎖的方式發展這個行當：開展修鞋、擦鞋、皮革維護等幾項相關的業務，並且在認為合適的地段租用小的房間，還用一些專門的機器、專門的培訓來規範這個行當。目前這家修鞋店已經在廣州開了100多家連鎖店。

成本導向型行業

當產品在顧客頭腦中沒有什麼差別時，你不能抱怨價格戰，因為所有顧客買東西的時候，考慮的都是效能價格比。當效能相同時，消費者只能去比較價格，商家所能作出的最明智的決策就是順應消費者的這種購買方式，這些行業就是成本導向型行業中。

在成本導向型行業，具備結構性的成本優勢是獲利的根本性商業模式。美國西南航空公司看到了這一點，並且徹底實施了對成本環節的最佳化，所以創造了很大的競爭優勢。戴爾公司也看到了這一點，於是建立了不斷最佳化的結構性成本優勢。IBM由於其強勢的品牌和營銷能力使其PC部門毛利達到了23％，在這個行業中，這是一個非常高的水平。但儘管如此，IBM的PC部門還是賠錢，最後把這個部分賣給了毛利只有14％，但是掙錢的聯想公司。因為成本導向型行業不是IBM擅長的模式。

製造行業就是屬於這樣的行業，像航空、運輸等也屬於這種型別的行業。

人們對於成本導向型行業一個最大的認識誤區存在於“高科技”領域，迄今為止，像記憶體、晶片的生產，都被人們認為是高科技行當。但是，這些行業生產的產品無論在實際的意義上，還是在顧客的頭腦中才是最沒有差別的，所以這些行業的商業模式恰恰是成本導向型的。如果你想在這些行業整點事，最好把決策權交給精明的成本會計而不是營銷方面的專家。

成本導向型行業是最缺乏模式設計空間的，不論以何種模式設計都難以取得較大的績效改進。成本導向型性行業的利潤來源只有兩點：一個是結構性的成本優勢，還有一個就是週期性的短缺。

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CHAPTER33。4 行業與模式（2）

像鋼鐵、建築材料製造、機械製造等行業是典型的成熟行業，這些行業的利潤來源主要是供求關係的變化。當供應緊張時，產品漲價，幾乎所有的公司都會獲得贏利。在另外一些年份，供過於求，產品降價，幾乎所有的公司都會虧損。

“共同沉浮”是成本導向型行業的特徵，進入時機不合適宜是這個行業投資者常犯的錯誤。中國經濟發展，帶動了對上游行業的需求，鋼鐵、水泥、電力、電解鋁等行業出現了多年未有過的全面贏利狀況，這個狀況反過來極大地促進了生產能力的擴張。到2005年，過剩已經在一些行業中顯現出來，電解鋁行業虧損面在上半年達到了80％，水泥行業也進入全面虧損狀態。

“現在已然衰朽者，將來可能重放異彩；現在倍受青睞者，將來可能日漸衰朽。”這是古希臘詩人賀拉斯的名言，可能是對成本導向型行業最恰當的描述。

關鍵贏利點

任何一個行業都有幾個關鍵贏利點，商業模式就是圍繞獲取這些贏利點而進行的企業設計，贏利點的產生、喪失或者轉移從根本上左右著商業模式的變遷。商業模式如果能夠獲取新的贏利點，企業還能保持贏利狀態，如果不能，衰退就不可避免。

長途客運的關鍵贏利點是非常顯而易見的。在這個行業，最為關鍵的一點是必須保持比較高的上座率，而當平均上座率降低到一定程度後，虧損將不可避免。此時，如果你想搞客運，唯一需要考察的