有些公司第一次問自己：是想成為某些技術的專家，然後為這些技術找尋市場，還是成為市場的專家，然後為這些市場找尋能讓顧客滿意的產品和服務？

一家選擇了前一條路的公司聲稱：“我們是玻璃技術的專家。我們要帶著創造能夠吸引顧客的產品這個目的，繼續發展並且擴充這項專業技能。”這個決策促使這家公司以更加系統化、對顧客需要更加敏感的眼光去研究市場和使用者，儘管它明確提出的戰略目標是充分利用自己手中的玻璃技術。

另一家決策把精力集中在市場上的公司提出：“我們想要幫助人們（以女性為主）變得更加漂亮，並且增強她們的美感。”於是，這家公司擴充了自己的化妝品產品線，並把業務拓展到專利藥和維生素補品領域。

所有這些例子都說明了《營銷短視症》一文帶來的“政策”影響。我認為，企業在運營層面上對客戶和消費者需要的敏感度有了大幅提高：研發部門培養了更加強烈的“外部”導向，關注用途、使用者和市場，從而平衡了以前向材料和生產方法一邊倒的“內部”導向；企業高管已經意識到，營銷和銷售部門應該更加樂於相互配合；財務部門比以前更能接受市場研究和營銷試驗方面的預算；銷售人員得到了更好的培訓，願意傾聽和理解客戶的需要和問題，而不僅僅是“推銷”產品。

打碎鏡子，推開窗戶

我的印象是此文對工業品公司的影響大過對消費品公司的影響，這可能是因為前者在客戶導向這個方面最為落後。造成它們這種落後局面的原因至少有兩個：①工業品公司的資金密集度通常更高；②至少在過去，它們不得不非常倚重與客戶面對面地溝通產品的技術特性。這兩個原因有必要做一些闡釋。

資金密集型公司非常關心產量，這一點是可以理解的，特別是有一些資金，一經投入就無法輕易轉移、變換或者經過改造生產其他產品，例如化工廠、鋼鐵廠、航空公司和鐵路等等。不難理解，這些公司會尋求較大的生產量和運營效率，以便收回裝置投資和抵消資產持有成本。

這就會導致至少一個問題：公司運營或財務高管的權力過大。你看一看全國規模最大的公司的章程，你就會發現它們的“最高長官”是財務委員會的主席，而不是公司的執行長。財務背景的高管所受的教育讓他們很難看到，為了達到“產量”，企業必須瞭解和服務於許多迥然不同的細分市場，而且這些細分市場的規模有時還很小，而不是像他們所想象的那樣，只要服務於一批子虛烏有的大客戶或者毫無差異的客戶。

這些高管還通常無法理解競爭形勢的變化。他們確實看到了這些變化，但是低估了它們的重要性或者它們蠶食公司市場的能力。

然而，資金密集型公司原本不可避免地非常關注“支付貨款”或者實現盈虧平衡，但這些公司的管理者一旦明白了細分市場、行業和客戶的概念，就會覺得實現這個目標的最好辦法是更加重視細分市場、行業和客戶，於是他們就會更加覺得有必要在財務和市場之間找到一個平衡點。

工業品公司受此文影響更大的第二個原因是，工業產品或服務的技術含量更高，因此有必要把產品和服務的特性明確無誤地傳達給潛在客戶，從而導致工業品公司必須在“面對面”的銷售上付出大量努力。但是，正因為產品如此複雜，所以銷售人員對產品的瞭解多過對客戶的瞭解，他們更加擅長解釋自己的產品及其用途，而不是探究客戶的需要和問題是什麼。結果，他們形成了狹隘的產品導向，而不是寬闊的客戶導向，進而殃及“服務”的質量。銷售人員確實說過“我們必須提供服務”，但是他們在定義服務時，是盯著鏡子裡，而不是看著窗戶外。他們認為自己是在看著窗戶外面的客戶，實際上看的卻是一面鏡子——鏡子照出的是他們自己的產品導向的偏見，而不是客戶的實際狀況。

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8　營銷短視症（13）

提出宣言，而不是開出藥方

事情有好也有壞。此文與引發了許多怪事：

—有一些公司患上了“營銷狂躁症”（marketing　mania）。它們對客戶每一個閃念都做出神經質般的反應，結果大規模生產的工廠變成了為手工加工車間，從而使成本和價格遠遠超過了客戶的預期。

—管理層增加了產品線和業務型別，但沒有事先建立充分的控制體系，為經營更加複雜的業務做好準備。

—營銷人員的數量和預算猛然快速增加，但又沒有從公司裡得到足夠多的支