韓非的“術”治，是跨越千年經久不衰，也是中華民族遺留下的智慧。作為當時歷史的侷限性，雖然韓非的一些思想具有片面性，但還是很有研究價值，也給幾千年後的我們留下寶貴的財富。而且一些觀點，在當今的商場，官場，軍事，或者其他很多方面，還是很受用，只有懂得靈活運用，懂得隨機變通，“神秘之術——獨斷決策”的術治，還是一套很好的謀略。

思　考

１。你怎麼理解人性管理和制度管理的區別？

２。試驗：１０個人開會，你怎麼兼併大家的意見？

３。你對樹立威信有新的觀點嗎？

４。你身邊的人都瞭解你嗎？你怎麼把握溝通的主動權？

５。如果你對某件事有了觀點，但別人提出了新的觀點，你怎麼看？

引　申

一。管理之道

在我從事管理的過程中，關於管理的話題，一直爭論不休。

我曾經和兩位在讀的ＭＢＡ研究生探討過關於企業的一些管理問題，其中一位是某企業的張總，另一位是政府旗下某公司的董事長（羅董）。張總對於管理，還是比較偏向於人性化管理，他個人覺得只有以“人”為本，讓員工對企業有家的歸宿，才能充分的調動員工的才華和積極性。而羅總則偏向於制度化管理，他覺得無方不成圓，只有塑造企業的文化，才能使員工有統一的目標，只有發揮制度的約束和促進作為，才可以規範員工的行為，使得員工自發的創造價值。

針對張總和羅董的管理方式，我對兩個公司作了簡單的瞭解和分析：

其一，在張總的公司，公司團隊確實很和諧，但組織上缺少規範性；如某一設計師自做主張的改變設計圖，請假遲到的事也常有發生，甚至有下屬和上司爭吵的情況。雖然員工看起來很團結，但反過來想，如果發生事變，會不會形成黨派，成為公司最大的威脅了？雖然有時候，員工自發的加班加點，有主人翁意識，但這樣效益高嗎？領導的職能能充分發揮嗎？我個人覺得要人性化，也得有個標準，有個限度，而在人性化的基礎上輔以制度化才能對人性化進行約束和完善。

其二，在羅董的公司，節奏比較強，大家也很有戰鬥力，但缺少一種活力。大家也是為了工作而工作，一切都是按部就班，作為下面的員工也只是機械的去履行命令。有一個膽大點的員工說：在這樣的制度下，很難獲得重視，想晉升也很難，他還抱怨公司的制度不靈活甚至有點死板。在問及對公司領導的看法時，他說有時候半個月都見不到老闆，對老闆幾乎一無所知。我個人認為，老闆和員工之間如此不熟悉，怎麼做好管理了？雖然在管理上確實創造了距離感也做到了立威，但缺乏一個限度。在這樣環境下，員工怎麼可能自主的發揮創造性了？而在用人上，如果缺少溝通，公司又如何去發覺人才了？而且制度未必人人能適合，對於不適合制度但又確實是人才，那不錯過人才？如果一切侷限在制度的框架下，員工怎麼去創新？所以我覺得在制度化管理的基礎上，應輔以人性化的管理，相輔相成，才能渾圓天成。

針對上述兩種管理，人性化化管理就像“術”制，是需要靈活運用，根據實際情況去管理，而且管理很大程度是管制心理，管制思想，根據人的本性，運用管理的技巧，從而實現管理的職能化。而制度化管理，就像“法”制，給企業製造一個標準和框架，使員工自發的約束自己的行為，遵守公司的規矩；同時“法”治可以給公司提供絕對的指導意義，從而保證公司的利益。

從現代管理學上講，人性化管理，相當於環形管理，環環相扣，但領導若和員工的距離走的太近，便難以樹立威信，而沒有威信的領導，在釋出命令或安排任務時，並不能實現命令和任務的價值最大化。要知道，人都是有劣根性，公司使用人情，也很容易成為員工利用的藉口。所謂“軍令如山”才能打好仗的，所以只有保證領導的權威，才能保證公司的經營能順利的進行，因此在管理上，領導還是要使用神秘之術，和員工適當的保持距離，使員工敬畏你，尊重你，建立自己的威信。

再說一下制度化管理，如今的年代是個人才濟濟的年代，所謂的人才，如果不能靈活的運用，恐怕在制度下按部就班，也變的不是人才，或者說，一些人才，忍受不了制度的框框架架，而被迫離開。如漢朝開國功臣樊噲，就是不喜歡受拘束的人，但不能不說是個不可多得的人才。所以在制度下，再配合人性化，自然可以協調不同的人才，為公司效力。

所以，我們在管