會使每家銀行的ATM卡更有價值，因為銀行聯網的時候，每一臺機器都是對其他機器的補充。但是花旗銀行拒絕加入，它不願意做任何對其競爭對手有利的事情，雖然這樣做也對花旗銀行有利。”其他銀行組成的網路隨即在市場上佔據了領先地位，而花旗銀行在對自己的客戶造成了極大的不便之後，最終不得不在1991年加入進來。

畢竟商業不是關於如何擊敗敵人的，它是關於盈利的，這意味著在多變的合作與競爭中找出最佳方針。布蘭登伯格和納勒布夫將這種把競爭對手當成死敵的做法歸因於“商場即戰場的觀念”。但是，否定傾向的淵源實在是太深遠了。

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你的敵人也能成為盟友嗎？

在以色列的內蓋夫沙漠，從一小塊地方到另一小塊地方，土壤中可食用的種子數量能夠相差十幾倍。所以一隻聰明的沙鼠應該在種子最多的地塊上尋找食物，對吧？但是如果這塊地是露天的，沙鼠有可能會成為貓頭鷹的美食。另一方面，如果這塊地處於灌木的蔭庇之下，那麼沙地裡的蛇可能正躲在那裡守株待鼠。雖然資訊不充分，市場環境極其複雜危險，但為了生計需要，焦急的沙鼠必須選擇覓食之處。在這樣的市場上，選擇錯誤的代價就是立即被吃掉。聽起來熟悉嗎？伊利諾伊州大學的研究人員喬爾·布朗稱之為“恐懼生態學”。

從捕食者的角度來看：貓頭鷹和蛇雖然是直接競爭者，但它們實際上形成了盟友的關係：“蛇威脅著沙鼠，將其驅趕至貓頭鷹的利爪下，貓頭鷹也威脅著沙鼠，將其驅趕至蛇的口中。”就像採購商沃爾瑪公司和塔吉特公司（Target）共同與一家“飢餓”的製造商玩貓和老鼠的遊戲。

競爭中的對手也會使對方受益，生物學家稱之為“親愛的死敵”（coordinated　evictions）效應。從飛鳥到狐狸，在很多物種中，領土所有者都避免與鄰居發生衝突。他們似乎明白因領土疆界問題與鄰居發生戰爭會分散自己的注意力，從而讓其他入侵者乘虛而入。相反，當某些自命不凡的傢伙試圖闖入鄰居的領土時，這些“親愛的死敵”實際上可能聯合起來“協同驅趕”。ADM公司被稱為“全球大超市”，在20世紀90年代中期，它非法採用了“親愛的死敵”策略——與五大洲的競爭對手共謀抬高許多超市產品的價格。該公司潛在的座右銘是：“競爭者是朋友，消費者是敵人。”

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魔幻比率5∶1（1）

現代社會，即使是在最好的大公司裡，人們也經常把時間浪費在抱怨上，雖然在局外人看來圍城裡的生活是那麼美好。在《國家地理》雜誌社，那些被派到地球上景緻最好的地方的撰稿人和攝影師經常在休息時間閒談，相互講述從位於華盛頓特區第M大街的總部裡傳出的蠢事。除了閒談，他們就是相互吵架。同時，在位於M大街的總部裡，編輯們正一邊嘀咕著那些極端自私的撰稿人和攝影師們做過的蠢事，一邊互相爭吵。

人們通常期望所在的機構像一個快樂大家庭，但人們卻把大部分時間花在鬥嘴上。這就是人們最瑣碎、最經常的否定傾向，這種傾向總是歪曲其他人的所作所為。（噢，為什麼不包括我們自己？我們都經歷過這些自我否定的黑暗時刻，自己站在浴室裡盯著鏡子納悶，“我不是這個傢伙。”有時追逐自己尾巴的動物也經歷過這樣的時刻。）壓力使我們易怒的傾向複雜化了。我們表現得對他人不滿，儘管我們實際上並不想這樣做。因為我們往往覺得要去太多的地方出差，要在太短的時間裡處理太多的事情。或者就像百事可樂的總裁曾經意味深長地說過的：“我們都是如此繁忙，我們就像一隻吉娃娃犬，費力地試圖把骨頭埋藏在大理石地板下面。”

我們應該做些什麼？怎樣才能做到少生氣和少爭吵？怎樣才能生活得更積極一些？對此我們有好訊息也有壞訊息。對於刻板型的管理者而言，壞訊息是，減少爭論和吵架的補救措施就是觀看百老匯的音樂喜劇。好訊息是，這至少提供了一定數量的愉快話題。研究這些問題的學者們一致認為，只有肯定行為和否定行為的相互作用達到一個特定比率後，才能建立一個完美的工作場所。在這個不可思議的比率之上或者接近這一比率，團隊能夠克服否定傾向，並且合作的效率非常高。如果低於這個比率，他們會鬥嘴，悶悶不樂，並且失敗。

在羅斯·佩羅的電子資訊系統（EDS）公司，組織心理學家馬歇爾·洛薩達（Marcial　Losada）花了10年時間密切觀察E