同時，根據“非典”時期市場需求的變化特點，紫光還及時調整了自己的產品策略，開發出一系列新產品來滿足市場需求。例如，根據許多企業靈活調整辦公制度、移動辦公需求增加的現狀，紫光及時調整產品結構，推出了包括電腦攝像頭、麥克風等必要外設在內的移動辦公中心，可以充分滿足企業員工SOHO辦公和移動辦公的需求，取得了良好的市場反響。積極開發“無線攝像頭”產品，它的最大特點是每個攝像頭具有獨立的網址，可以無線接入網際網路，滿足人們遠端可視交流的需求。特別適合於醫院、學校、幼兒園、超市以及家庭等需要隨時監控、監護，並且不方便佈線施工的場所，有著廣泛的推廣前景。

此外，紫光還成功地實現了自身的提速。經歷了2002年3月高層換血，透過置換環保、醫藥等資產清晰了產業結構，之後重金邀請畢博管理諮詢公司進行戰略規劃諮詢。2003年，在“非典”的非常時期，紫光緊抓銷售的同時，又用了4個月的時間實施了SAP的ERP系統，中國式的哲學思想和西方管理科學方法有效結合，“巧用中餐的少許功夫”（詳見真經二十五），紫光總結出更符合中國國情的管理理念。“非典”期間紫光的高速發展不能不說是創造了業界的一個奇蹟。

由於不能聚集開會，紫光只能依靠電話會議來進行ERP招標，這可能是國內惟一一個透過電話會議招標的大型專案，透過電話和郵件加深對軟體和實施顧問的認識。最終來自德國的SAP公司以其Business　One軟體贏得清華紫光的信任，成為清華紫光ERP專案的實施方。從2003年5月開始，僅僅用了4個月的時間，11個城市同步切換，清華紫光就與SAP完成了在其他ERP使用者那裡需要10個月才能完成的ERP系統上線前期工作。由於這次雙方密切、高效率的合作，使SAP公司充分認識到了紫光的整體素質和企業精神，而且透過實施ERP，紫光也對Business　One軟體有了細緻深入的理解，更是出於對Business　One軟體前景的看好，所以在2003年9月初，SAP公司與紫光簽訂了協議，紫光成為Business　One軟體在中國的總代理。

第五章　決勝“非典”（4）

在“非典”疫情的嚴峻考驗下，紫光2003年上半年實現主營業務收入億元，比去年同期增長了31％；實現淨利潤比去年同期增長了111％，取得了整體業務的平穩發展。值得關注的是，紫光的經營性現金流首次達到了成立以來正值5800萬元的水平。企業和人一樣，健康是最重要的。衡量企業健康與否，紫光提出了“倒考核理論”（詳見真經二十六），即首先考量現金流，然後是淨利潤，而後才是總收入。在災難面前，紫光經受住了考驗，轉“危”為“機”，提升了業績，最終獲得了健康可持續發展。面對“非典”時期的經濟戰，紫光改變觀念，把握消費者心理，創新銷售模式，獲得完勝。在另一條戰線，紫光面臨更為嚴峻的心理戰和文化戰。

“非典”帶給我們很多思考，首先，觀念上的創新。“非典”時期萌生出“非接觸經濟”態勢，客戶需求的個性化進一步彰顯，企業必須在客戶服務上有新的認識。其次，溝通方式的創新，以及營銷模式與渠道拓展、管理模式、贏利模式、企業組織方式的創新。還有就是政府管理模式的創新。

尋求改變往往比忍耐更需要勇氣，在這場變革中，每個紫光人都在經受考驗。相信行勝於言！當我們實實在在地去做事時，突破就在眼前。

第三節 紫光，一個都不少！

突如其來的“非典”，把神州大地捲入了一場非常之戰。

“清華園保衛戰”正式打響，在這非常時刻，清華大學黨委書記陳希提出：“一個都不能少！”……

紫光人深知：人生基礎是健康、自由、財富（詳見真經二十七），健康是1其他都是0，人的生命是第一位的，必須保證全員健康。在一手緊抓業務提高的同時，充分領會校“非典”防治領導小組指示精神，以高度負責的態度，在經營管理工作正常執行的情況下，加強“非典”防治工作的統一領導，層層建立責任制，把各項預防工作落到實處，從細處關心每一位員工。

2003年4月8日，公司迅速成立了“非典”預防工作領導小組，總裁任組長，當時的人力資源總監郭京蓉和當時的工會主席趙斐任副組長，成員由公司各部門負責人組成。各單位也相應成立了領導小組，實行一把手負責制，加強對“非典”預防與控制工作的督察。