個要點。

▼說明工作中出現的問題，指出改革的必要性

▼強調如何透過變革解決這些問題

▼承認變革既有優點，也有不足

▼解答有關變革的原因、內容、時間、方式等問題

▼承認以往出現的困難和不盡人意的地方

▼ 儘可能釋出全面完整的資訊

▼ 闡明短期、中期及長期目標

▼ 可能的話，提出變革程序中的重要事件，而不是硬生生地規定完成任務的最後期限

▼ 避免過於誇大變革的好處

▼ 關注員工的問題、擔憂、意見等

▼通告發布後要有後續計劃

上述幾點即便不一定能長期有效，也總能在一段時間內發揮作用。在不斷變化的環境中，人們總是能處理好他們熟知的情況；然而，在缺乏相關資訊的情況下，當人們面對那些不得不需要用心揣測或者臆斷的情況時，應變能力自然就會差許多。

在變革週期的不同階段，總有些東西值得我們歡欣鼓舞，也有些東西需要我們儘量避免，還有些東西會引導我們不斷前進。多年來，我們參與了霍尼維爾、雀巢、美國運通、美國大學生體育協會、中央情報局（這個你可別多問）等公司和組織的培訓工作。我們總結了與他們合作的經驗，使之成為引導我們進入第一階段的指南。當然，如果能超越第一階段——　失落、恐懼、震驚、痛苦等等，那就再好不過了。然而，很不幸，變革都得從這一階段開始。

第一階段應避免的情況

▼試圖為變革定調

在第一階段，真的沒有什麼是確定無疑的。你需要花點時間靜下心來弄明白正在發生的事情。無論是對自己還是對別人，都要有點耐心。

▼不斷暗示自己還是原來的方式好

試著問問自己，當你正在悲嘆就是因為這“新方法”害你失去“舊方法”時，你當時會是什麼感覺？答案很可能是，你討厭它。隨著時間的流逝，當變革不再陌生時，它看上去就正常多了，你也就不會那麼討厭它了。

▼大肆宣傳變革

無論你是員工、經理還是高層領導，大講特講變革的好處只可能會適得其反。在變革初期，由於“一切都不再原來的樣子”，人們會普遍產生一種失控感。那些令人“特別心動的好處”其實很難激發起人們的熱情。此時，誇大其詞只能讓人懷疑你的動機，讓人覺得你是想佔他們的便宜，而不是幫助他們緩解變革帶來的衝擊。他們會想，凡事都有兩面性，為什麼你偏偏只揀好的講？

第一階段應採取的明智行為

▼駕馭你的恐懼感

讓恐懼感為你所用，而不是與你作對。恐懼感會使你的注意力更集中、感覺更靈敏，並提高你的警惕性。所以，它能幫助你儘快確定並擺脫自己所面臨的困境。實際上，只有那種毫無緣由的恐懼感才會給我們帶來麻煩，找到它們，毫不吝惜地把它們踢出你的大腦，這樣才能開闊你的視野，讓你朝著安全感又邁近一步。

▼同情他人

變革對個體的影響不盡相同。對你來說無關緊要的事情，在你同事眼裡可能就是大問題。因為，他/她可能需要照看生病的父母，得去上夜校，或者要帶孩子，而你卻不必為這些事操心。

▼傾聽

不管你在組織中處於何種地位，多傾聽總是有好處的。從宏觀角度制訂變革計劃時，有時難免會忽視那些操作層面上的細節問題。如果能及時傾聽員工們的心聲，並儘早採取應對措施，就能節約時間、金錢等寶貴資源。同樣，對於員工們來說，互相傾聽或用心聽取來自公司上層的聲音，總能使他們獲益。即便管理層的傳達方式尚有很大的改進餘地，也應該用心傾聽，因為他們一級一級傳遞下來的資訊總是有價值的。

前進的要點

▼ 承認自己的失落感和憂慮

▼ 變恐懼為恰當的行動

▼ 問問自己，“最糟糕的情況會是什麼？”

還有一把鑰匙，那是你需要避免的：不要以為第一階段會沒完沒了地持續下去。不會的，我們總會找到解決的辦法。記住：車到山前必有路。

個人心得

獲得安全感！確保安全感！維持安全感！

。。

關鍵二　是事實，不是幻想（1）

第二階段：從懷疑到現實

到了變革的第二階段，焦慮不安、麻木遲鈍等變革之初的表現逐漸淡出