年，顧翔移民美國。在美國加州河濱縣經營過餐館、咖啡館、冰激凌店，但這些都未能讓他賺大錢。

20世紀90年代初，顧翔回到闊別了40年的中國內地。在南京長途汽車站，顧翔與當地交通局合作成立了泰豐餐飲有限公司，並開了一家中式快餐店，雖然是小試鋒芒生意卻出奇地好。當時快餐業在中國剛起步，北京的肯德基門店終年大排長龍。

看到北京肯德基餐廳紅紅火火的經營情況，顧翔就暗下決心要在中國開一家屬於自己的肯德基餐廳。90年代末期，中國肯德基決定開放私人加盟。在多次面試後，顧翔擊敗了數千名申請競爭對手獲得了加盟資格。在考察了上百個城市後，顧翔終於決定選擇只有20萬人口的常州溧陽，作為其人生事業第二春的起跑點。

小劉是溧陽市這家肯德基快餐店的店長，他有幸目睹了肯德基在中國實行“不從零開始”特許經營的來龍去脈。

2000年8月１日，小劉的現任老闆顧翔經過與肯德基長達半年的談判，終於擁有了肯德基常州定安店的經營權、使用權和每年全部利潤—包括兩層樓共718平方米、250個座位的經營場所，以及所有配套裝置、設施和50多名經驗豐富的餐廳服務員。據說，顧翔接手時，這家開了兩年的肯德基門店已經開始贏利。

為了當上這家門店的老闆，顧翔向肯德基上海總部支付了800萬元人民幣，作為加盟及店面裝修和裝置引進等費用，並接受了20周的培訓。此外，他還向肯德基承諾：經營這間餐廳10年以上，每年向肯德基支付佔營業額6％的持續使用費和5％的廣告費，並且以後每年的投資由顧翔自己負擔。而肯德基每年會為這家餐廳在當地媒介作宣傳、培訓員工，並定期從上海總部派人到店裡監督檢查—以保證這家肯德基的食譜標準和餐廳與中國別的連鎖店統一。書包　網　。　想看書來

2。3　200萬買“只”肯德基——加盟不從零開始（2）

除了老闆是新的之外，一切都留了下來。而小劉自己直接對老闆負責，不必像以前那樣向南京肯德基公司請示。以前一個方案要上報給他的上司，由上司再上報給上司，才能決策批覆下來，而現在，他向顧翔彙報後馬上就可拍板。最主要的一點是，新老闆給員工們的福利比先前還好了。

投資前，顧翔的友人紛紛勸他謹慎行事，但顧翔說：“我已經做好了準備。”據顧翔回憶：“從正式交接前，肯德基有13個部門為我們進行4個多月的嚴格專業培訓，由此可見肯德基對加盟者所傾注的熱情和一絲不苟的負責精神。雖然肯德基加盟的條件較高，但肯德基提供的將是一家成熟的、正在贏利的餐廳。從目前的經營情況看，每年賺取百八十萬沒問題。”

值得一提的是，顧翔是肯德基中國內地第一家特許經營加盟店的店主。兩年後，顧翔的第二家肯德基加盟店開業，座位增加到400個。2005年，顧翔和太太賣掉了美國的全部餐館，專心中國內地的肯德基事業，生活充實而快樂。

肯德基“不從零開始”的特許經營

蘇敬軾將顧翔加盟的這家肯德基稱為“不從零開始”經營的餐廳，因為顧翔買下的是一家包括經營場所、所有配套裝置、設施和餐廳管理人員在內，正在營運並贏利的肯德基餐廳。

蘇敬軾在每次說起肯德基的這種特許加盟方式的時候，都會說得特別緩慢、清晰和詳盡，因為第一次聽到這個提法的人總犯暈：什麼是“不從零開始”？

中國百勝餐飲集團所謂的“不從零開始”是指：肯德基將一家成熟的、正在贏利的餐廳轉手給加盟者。這種加盟投資方案，與普通的特許經營模式不同的是，800萬元買到的並非只是一個“肯德基”的名號，而是正在由肯德基經營並已贏利的門店。加盟者無需從零開始，避免了選址、開店及招募、培訓員工等大量繁雜的前期工作，這些都是現成的。

賺錢的機會總會伴隨著賠本的憂慮，新店開張時員工的培訓、管理團隊的培養都是讓人感到十分頭痛的事情，這些頭緒眾多的工作如果讓加盟者來做，無疑增加了雙方的風險。如何嚴格貫徹肯德基餐廳的標準，把這樣的事情交給肯德基，把一家贏利的餐廳“賣”給加盟者，對於肯德基來說，這種特許經營方式既加快了肯德基店鋪的發展，也解決了直營店管理中的重要問題—老闆管理取代員工管理。

“這是現階段肯德基在中國市場開展特許經營的一個最佳方式，”蘇敬軾表示，“將一家正在贏利的肯德基餐廳交給加盟者，加盟者的經營風險就大大降