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2。2 早期市場（5）

由於能夠洞察自己關心的一些技術所具備的巨大潛力，這些有遠見者就成了所有的技術採用群體中對價格最不敏感的一個。典型地說，他們的預算都非常充足，而且正是因為如此，他們才能夠為了一項戰略計劃的實施投入大量的資源。這就意味著有遠見者通常可以為一些有價值的專案提供預付資金，並希望藉此為他們的最終計劃提供強有力的支援，所以說，作為高科技發展的資本來源，他們的重要性是不可忽視的。

最後，除了利用大量資金支援高科技行業，有遠見者還能夠發揮有效的作用，提醒企業團體及時發現一些相關的技術進步。作為一個熱情外向而且野心勃勃的群體，他們通常更願意以一種非常明顯的方式提供一些有價值的參考意見，從而將商業新聞界和更多顧客的注意力引導到一些剛剛創立的小公司身上。

作為一個購買群體，雖然有遠見者會很輕易地做出購買決策，但是要想真正地取悅他們仍然是一件比較困難的事情。這是因為他們希望自己買到的是一個夢想—但是在某種程度上說，他們買到的夢想將永遠只能是夢想。事實上，這個夢想的實現需要高科技企業將無數的技術融合在一起，但是在戰略計劃剛開始被推行的時候，這些技術中有很多尚不成熟，有一些技術甚至是根本不存在的。所以，在計劃的推行過程中，萬事順利、不出一點差錯的可能性是非常小的。然而，無論是產品的購買者還是銷售者，他們都能夠在兩個重要原則的基礎之上獲得成功。

第一個原則就是，有遠見者希望確定專案的定位。這時他們往往希望從一個試驗性的專案著手。這種做法是非常有道理的，因為他們探索的是一片別人從未到過的處女地，而你的企業將與他們同行。當然，在試驗性的專案之後還有更多的工作需要逐步地完成，這其中不乏一些重要的轉折點和其他的重大事件。有遠見者的創意總是能夠與企業的發展道路非常接近，這樣可以確保企業沿著正確的方向發展，而且一旦發現現實與自己的計劃出現偏離，他們還可以及時採取相應的措施進行糾正。

雖然從顧客的觀點來看，這種專案定位非常合理，但是對於企業經銷商來說則並非如此，因為企業總是試圖生產出一種普遍適用的產品，並希望自己能夠圍繞這種產品為各種型別的顧客建立合適的業務型別。然而，這種定位也很有可能造成一種兩敗俱傷的局面—因為此時企業產品的質量和顧客關係的結構都會受到很大的威脅，除非企業能夠一絲不苟地進行客戶管理，並且與管理層保持密切的聯絡，否則結果將不堪設想。

那麼到底有沒有出奇制勝的策略呢？當然有，不過前提是企業必須能夠將自己在遠景計劃的每一階段中所取得的成績進行“產品化”。這也就是說，雖然有遠見者對於企業在市場開發的第一階段中所取得的成果並不是非常感興趣—這再次驗證了企業在第一階段中只能對生產效率進行一些區域性的完善，而這並不是企業的“宏偉計劃”，但是如果將這些同樣的成果重新進行包裝，那麼對於某些要求不是很高的人來說，這可能就是一項非常優秀的整體產品。舉個例子，有一家高科技公司正在研製一種物件導向的綜合軟體工具包，這種軟體包可以建立一個非常強大的系統，使用者可以用它模擬整個生產計劃的執行，從而使工作流程和業務處理的效率得到大幅度的改善。這種軟體包交付的第一個成果可能僅僅是一個有關研磨機操作及其工作環境的模型。有遠見者只是將這個模型視為整個軟體開發過程中的一大突破，但是這種研磨機的經銷商卻可能將這個模型看做一個非常理想的產品改進，並且希望獲得軟體公司的許可，對這個模型稍作改動之後馬上投入生產。可見，有遠見者在自己實行的專案中建立的各個階段是非常重要的，因為這些階段中產生的突破性成果會為企業帶來很有價值的副產品。　電子書　分享網站

2。2 早期市場（6）

有遠見者具有的另外一個非常重要的特點就是他們總是急急忙忙。他們習慣於將未來看做寶貴的機遇之窗，而且他們總會認為這扇機遇之窗馬上就會關閉。所以，他們總是對自己施加時間期限上的壓力—也就是所謂的蘿蔔加大棒政策，完成任務就能夠獲得豐厚的回報，不然就要接受懲罰—以此推