不確定的事情，確定的事情是由副總經理管理。”王石後來在媒體訪談時也認可了這一定位。而鬱亮則把這種合作稱作“剛柔並濟”，他認為“王石是一個剛性的人，而我很有韌性，這是很好的互補”。

其實早在1993年之後的調控和熊市期間，多元化發展的萬科開始感受到資金的寒流時，剛剛升任董事和財務總監的鬱亮，就身擔起了王石“做減法”的執行重任。至於王石向他移交指揮棒的詳細情況，是本書後文中要交代的內容，此處不多述。

到2004年，鬱亮總經理的試用期全面結束了。從地產業界看，王石不再是萬科的唯一代言人、唯一中心，地產界的權力版圖上，鬱亮拳腳初露。也是從那一年，伴隨著萬科所謂“千億計劃”的出爐以及隨即引起的巨大關注，鬱亮為萬科注入新基因的行動開始顯現，併購、金融創新等這些新的個性因子，勾畫出了“鬱亮版萬科”的大致輪廓。

舞動海外的“資本手”（3）

到了2007年，萬科順利跨過200億門檻，鬱亮也入選中國房地產業協會副會長，正式成為地產大佬俱樂部的關鍵成員之一。

鬱亮利用海外融資渠道的能力其實早就獲得業界認可。

如前文所述萬科與德國HI合作一例，雙方合作條款即規定：“專案回款之後，萬科將以同業拆借利率再加幾個點的利息贖回股權。”這被視作中國首例“變相海外貸款”：以股權形式取得境外融資開啟了方便之門，巧妙地避開相關的管制要求。

後來，輿論認為這是鬱亮出於對政策的敏感。而鬱亮在接受媒體採訪時說，與HI的合作為“典型的國際融資”，並無特殊之處。但業內人士指出：“在國內金融領域，尤其是地產融資領域，一貫沉穩的萬科確實開始了吃螃蟹的嘗試。”

當時更有媒體指出：“王石時代，萬科致力於‘慢工出細活’，完善治理解構、做減法、建立尊重員工尊重客戶的企業文化；鬱亮時代，開始揮動資本大旗，‘乘法速度’箭在弦上。”

隨後，萬科與HI先後合作六個專案，又與新加坡RZP合作，在成都、瀋陽、無錫等城市合作開發專案。有人稱此為“萬科在海外融資上破竹之勢蓄積已滿”。

2006年7月，雖然建設部等六部委聯合下發了被稱作“樓市限外令”的171號檔案，擋住了瘋狂湧入中國的外資，也給了正在積極和外資合作的國內開發商一個措手不及，但以韌性見長的鬱亮倒沒灰心沮喪，“權當練手好了，總有一天能用到。”

對資本徹悟的鬱亮，與王石的自信頗有一脈相承之味。

3．首開國際融資新模式

身為萬科資本操盤手，鬱亮曾針對萬科借力海外資本表示：“海外融資成本很低，利率才百分之一點幾，即使加上中介手續費等也才百分之二三而已，比國內低多了。”顯然，上文內容表明萬科借力海外資本的用意有多重。

2004年7月，萬科釋出公告稱，與HI簽訂合作協議，為即將開發的中山萬科城市風景花園專案（以下簡稱“萬科中山專案”）融得3500萬美元。專案回款之後，萬科將以同業拆借利率再加幾個點的利息贖回股權。

方案一出，它受到的關注不只來自房地產業界，很多大型公司的CFO都對這種融資創新感到興奮好奇。業內將其稱為“變相”貸款：以FDI（外國直接投資）之名，行商業貸款之實。

當時有分析認為，“121”檔案出臺後，銀行收緊對房地產公司的貸款，窺伺中國市場許久的海外資金得到了最好的進入機會。在萬科與HI公司合作之前，國內房地產商與海外資金合作大多是以股權融資，海外房地產基金以資金入股房地產專案，共享利潤。萬科開了房地產企業從海外銀行貸款的先例。

至於萬科如何躲開外匯管制、獲得海外銀行貸款的奧妙，更為外界所矚目。

根據《中國企業家》當時的報道資料，大致過程如下：

作為專注於房地產投資的銀行，HI在全球化的過程中得到一條經驗：“必須搶在別人前面進入才能搶佔先機。”HI執行董事（芬克）把與萬科的合作稱為“兩年邁出的第一步”。

據這位董事介紹，這兩年HI對中國房地產市場作出了自己的判斷：“住宅市場的發展潛力最大，商業辦公專案已經有點過熱了。”在中國尋找合作伙伴，HI條件是“最大的房地產開發商。”做住宅專案又要是國內大型開發商，萬科很自然地出現在HI的談判物件名單中。

舞動海