大批的生意。因為無論在任何市場中都只有很少一些公司是大批次交易者，多數公司不得不學會使用因特網，不只是為了節省費用，還要提供新的服務業務。

電子貿易證券公司作為廉價的因特網上自我金融服務的先驅出現於1992年。福雷斯特集團估計截止到1997年末，美國有300萬經紀行的網上顧客，它同時預言這個數目在5年內會增長到1400萬。到1998年至少有70家經紀人公司提供網上的自助式股票交易，這個數字還在增長。網上交易佔了全部零售交易的20％以上。少數的網上經紀商行是為有經驗的投資者安排的，沒有調查資料，每筆交易只收很少的費用。但是大多數都提供各式調查資料與服務，以使自己與眾不同，每筆交易收費較多。

這些新的網上金融服務對傳統的習慣了透過派人或用電話為顧客提供服務的經紀人公司提出了一種有趣的挑戰。經紀人公司所提供給顧客的大部分資料現在在因特網上是免費的。這些公司面臨著一個根本的戰略決策問題：要使用因特網技術玩與那些網上商人一樣的遊戲嗎？如果您那樣做了的話，如何才能顯示出您與他們的區別呢？或者您要使用網路技術發揮您的傳統優勢——訓練有素、善於與長期主顧打交道的職員？如果您採取了後一種戰略，如何才能更有效地使用因恃網技術，如何才能將因特網的普及變成您的優勢？

做出根本性的抉擇

傳統金融服務業中長期以來的領導者，美林財務管理公司在1997年透過提出上述問題開始激烈地重新評價它自己業務方面的改進。美林已經為它的顧客指導投資近一個世紀了。它收集大量的金融資料，分析這些資料，然後據此制訂長期的金融計劃。到1997年為止，該公司有一兆多美元的客戶資產。可是1992～1997年間低成本交易商的增長及網上貿易的發展使其高階經理們認識到他們現行的辦法可能無法維持下去。正如美林的私人客戶業務的高階副總裁和首席技術執行官霍華德·索爾根所說：“我們的顧客正在改變，人們獲取資訊和做出決定的方式正在改變。我們要是認為我們無須改變，那就真是傻到家了。”

美林尤為關注的是，怎樣提高公司最有價值的資產——財務顧問的效率。美林的財務顧問們花費大量的時間，忙於追蹤那些資料——股票報價、調查報告、顧客賬戶資料、美林的產品資訊、利率，以及其他分散的資訊——卻很少有時間充任財務顧問。公司裡基於大型機的資訊系統價格昂貴而且難以使用。顧客資料庫、產品資訊、報價、調查報告——所有各種各樣的資料——都在不同的、互不相容的系統裡。財務顧問們擁有數臺桌面終端，每臺都要求使用者流利地運用一打應用軟體、各軟體都有一套不同的奧秘鍵盤指令。

為了實現美林的商務目標，以及幫助客戶獲取利潤，改進財務顧問的資訊存取效率是至關重要的。美林至今為止的競爭優勢是它在金融市場積累的集體經驗知識，以及代表其顧客進入這些市場的技巧。美林將來的競爭優勢，據其高階經理們的推斷，將會是技術支援下的同樣的投資技能。

美林決定圍繞它的財務顧問所需要的資訊流，重建其資訊系統。新的系統必須是“財務顧問中心型的”，在桌面上就可以提供非常豐富的材料和強大的分析工具，以幫助財務顧問制訂執行與監測客戶的財務計劃。這個桌面環境必須結實耐用，必須擁有聲頻、影片處理能力，以便財務顧問能夠看到來自世界各地的爆炸性訊息，以及影片訓練材料，並且互相合作。美林也不希望親手建立所有東西；為了節省開支和提高效率起見，公司希望隨處都可以使用通用的產品。

在美林的董事會上，經理們報了個整數，要求引進價值上10億美元的技術，以保持公司在金融服務行業的領先地位。10億美元是押在未來的一筆相當大的賭注；儘管如此，董事會的討論並未集中於價錢或投資的回報。事情關係到公司未來的生死存亡和興旺發達，關係到美林能否繼續地區別於傳統的競爭對手，並且迎接新的對手的挑戰。董事會認為最好的競爭方式就是給公司的知識型工人以強大的資訊工具。

管理者被批准進行一個為期5年、投資8．25億美元的工程。董事會唯一的警告就是最好不要把它變成為期8年、投資20億美元的工程。它沒有。Trusted　Globai　Advisor（TGA，全球信譽顧問）的首次展示於1998年10月完成，耗資大約8。5億美元。在財務顧問中心的觀念指導下，公司的資訊科技隊伍花了一年時間評估和設計了一個基於