理中，形勢所迫。

從代工的角度看，比亞迪與富士康有許多相似之處，就是以低成本獲取利潤，這也是中國代工業的本質。所不同的是，富士康的利潤增長已出現瓶頸，而比亞迪的利潤仍在翻番增長。即使在共同下滑的手機代工領域，富士康的下滑幅度也遠大於比亞迪。

郭臺銘有一個著名的“全球成本競爭”概念，也就是“社會成本、國家成本、公司營銷成本”的競爭。社會成本包括資金、原料、人才成本；國家成本指國家對於企業的支援力度和優惠政策；營銷成本就是營銷過程中的花費。所以，郭臺銘1988年將鴻海拉到了中國內地，這裡各項費用都低，政策又優惠。至今，郭臺銘仍在沿著這條低成本的道路前進，比如沿海勞動力成本提升了，郭臺銘就把工廠從東邊移向了西邊的重慶，繼續享受低成本和優惠政策。

同質競爭　混亂的成本廝殺（5）

在王傳福看來，從大處著手降低成本，比和員工一分一厘地計較更有效。在比亞迪，沒有全自動化的流水線，車間裡全部是自己開發的非標準自動化裝置（半自動化）。把每一道工序分解成若干個工位，由廉價的熟練工人和他們手上價值只有幾元錢的夾具完成。郭臺銘卻恰恰相反，他對自動化裝置情有獨鍾，只要有錢就去買最先進的裝置，甚至將機器人應用到生產線上。但是，在簡陋的生產環境中，比亞迪生產出了比索尼、三洋便宜15％的手機電池，比富士康低20％成本的手機。“光是裝置，我們的成本就比他們節省40％。”王傳福對此頗感自豪，並將這種模式延續至汽車業。

機器越像人，人不能越像機器

企業實力演繹就是將硬的變成軟的，將軟的整合成價值，最終贏得利潤。

——軟實力“成”語

企業要生存，利潤是必須的。但是，不管企業怎麼降成本提產量，千萬不能忽視員工的精神成本。利潤死水是價值低位造成的，價值低位是因為缺乏創新，創新活力來自員工，如果員工精神壓力持續上增，得不到緩和與及時釋放，精神壓抑就會變成工作的阻礙力，從而影響整體士氣。精神成本不下降，企業成本就難有質的改觀，長此以往，企業就要付出更大的代價和更多的成本。

法國經濟學家、曾任法國保險公司總裁的米歇爾·阿爾貝爾（Michel　Albert）總結萊茵河流域的西歐國家所奉行的市場經濟模式，提出了萊茵模式（Rhineland　Capitalism）。與英美模式相比，萊茵模式突出“人文價值”，強調社會保障體系的建立，利用稅收和福利政策來實現社會的和諧和公正。後來，蓋爾·阿芙利教授根據這些觀點，寫成了《萊茵模式——如何開創和諧的常青基業》一書。阿芙利教授認為，在萊茵模式下，企業執行長的角色多是傾向於低調，更像是整個管理團隊的發言人，很少存在英雄式的個人崇拜；企業比較牴觸來自資本市場對短期贏利的壓力，而是關注更廣泛的利益相關者，包括僱員、顧客、供應商、政府、社群、工會乃至整個社會和未來的利益。萊茵模式的核心就是充分體現人文關懷，重視員工的發展，著力優質高水平的員工僱用安全和較低的員工流失率，為大多數僱員提供持續的培訓，重視員工的內部提拔，同僱員、工會、管理層分享權力。

在以資本、效率和市場為名的“自由經濟”模式下，企業組織的唯利潤導向掩蓋了自發的激烈階層分化和不具有可持續性的生態危機。作為一種矯正，社會企業家的目標是要在資方、政府、勞方三方合作主義的模式下，讓員工參與管理、分享收益甚至生產資料所有權。

有位管理學家曾說過，“當機器越來越像人的時候，人不能越來越像機器。管理是任務，管理是原則，但管理也是人。”現在，越來越多的企業家意識到：除了有競爭力的薪酬體系外，還須在營造組織氛圍方面下一番工夫。因為他們已經看到，同一家公司，在相同的薪酬體系下，僅僅因管理層採取不同的管理手段，員工之間的績效便有驚人的差異。

霍桑實驗說明，高明的管理者總是造就快樂的員工，快樂的員工總是造就企業的未來；要想創造更好的績效，管理者都要努力成為營造寬鬆工作環境的專家，使員工“工作並快樂著”。

國內媒體曾開展過一項“你為‘什麼’而工作”的調查，調查顯示，有78％的員工認為在企業“被人尊重”最重要。這種工作價值觀佔了絕對主流位置。而眾多人力資源專家則認為，如果一家聰明企業的終極目標是讓所有員工獲得工作樂趣，那麼同樣道理