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此外，境外上市除了可以給華為帶來資本運作的更大空間和全球一致的透明度之外，也會為華為帶來巨大的智慧資源。在美國的上市公司中，絕大多數企業董事會里外部股東都佔有超過半數的比例，如1999年GE公司的16位董事中，內部董事只有4位，而IBM公司的董事中除了當時的董事長兼CEO郭士納是內部董事之外，其餘的11位董事全部都是外部董事，外部董事中的絕大部分又都是由其他國際型企業的董事長或CEO擔任。這種由多元董事構成的企業治理結構，為企業戰略方向和目標制定的客觀準確以及企業重大風險的規避奠定了強大的智力基礎，由此可以集合各種社會資源來為企業決策和發展提供巨大幫助。

對於一家上市公司而言，追求股東利益持續最大化是其根本的目標，華為在與國際對手的競爭中已經感受到，由於他們的股東遍佈全球，客戶在選擇合作伙伴的時候，經常會被非技術性因素所左右，例如，如果客戶的某個股東同時也是競爭對手的股東的話，則選擇的天平自然會向不利於華為的方向傾斜，這些問題都需要華為在上市之後才能獲得有效的解決。

華為真正的國際化過程中依舊會遇到“非經濟因素”的限制，包括治理結構、管理模式以及員工素質等方面的全面接軌。從國際通行的做法來看，透過境外上市成為一家國際公眾認可的公司，不僅僅可以獲得與其他競爭對手同樣的資源條件，也會透過來自外部監管和資本市場的壓力，幫助華為內部加速企業全面國際化的程序。

因此，上市併成為公眾公司其實也是華為建立國際品牌的必經之路。不能確定的只是上市的時間步驟，以及上市的具體方式。早在2002年，任正非就曾經放出話來，華為將在未來2~3年內上市。但是，直到今天華為上市的問題依然還在雲霧之中。

從華為內部人士透露的訊息來看，華為目前最可能採取的方案就是將以無線和寬頻為主的核心網業務在未來幾年內在海外上市。這種判斷主要是基於兩個基本考慮：一個就是從任正非一貫的思想來看，他對華為在上市時股價的要求不高，但卻希望在上市後的2~3年內華為的股價能夠保持比較良好的上升勢頭，以給所有各方面樹立堅定的信心。這樣的話，中國部署3G的時間表就與華為上市的時間進度緊密地聯絡在一起了。如果2007年中國政府能夠發放3G牌照的話，趕在3G大規模建設高峰來臨之前上市就符合任正非股價上揚的基本思想了。

第十二章　華為的4道難題（12）

在任正非的腦海裡，目前華為醞釀的收購兼併都是屬於“小打小鬧”。只有當華為的核心網業務在境外上市之後，華為的大規模資本運作才會拉開帷幕。也許到了那個時候，華為就不是去買人家不要的“垃圾”而是會直取“金山”。

通向世界級的助推器

常言說條條道路通羅馬，但是，以華為目前的位置，要想在不遠的將來實現世界級的夢想，可以選擇的路徑並不太多：

一條路徑就是直接出售給世界級企業，從而以“借殼”的方式實現世界級，這是擺在華為面前的一條“捷徑”。實際上，思科、摩托羅拉等企業都多次表示出對華為無線業務的關注，阿爾卡特也非常在意華為的光網路和寬頻業務，只要價錢合適就可以買下。

但是這樣的世界級也就變成了“偽世界級”，況且以華為今天的地位，中國政府也不會輕易允許這樣的事情發生，就像1993年獵頭公司給郭士納做出的美國政府是不會看著IBM倒下去的承諾一樣。實際上任正非過去一段時間曾經多次對外有意無意地說出“生意不好做了，華為不如賣掉”的話，但是如果我們瞭解任正非，一定知道這句話要反過來聽。任正非對於華為的執著感情是不可能讓他做出這種決定的，而他的“危言聳聽”也是在告訴政府，華為的世界級道路需要更大力度的支援和幫助。

那麼，退而求其次的方式就是以華為目前最有價值的核心業務即無線和寬頻為誘餌，引入1~2家世界級企業成