ü�嗣恐苄萘教歟�荒曖�5周公休，我們每天工作十幾個小時，全年365天沒有休假，一週工作6天，這樣拼命，就是為了有一天能超越法國人，今天既然走出了第一步，便不再懼怕任何風雨。

光明收購達能的工作很快進入實質性操作階段。我在充分聽取了秦鵬的意見後，制定了“整建制接收，平穩過渡”的方針。上海達能處我們只派過去一位總經理，他到位後馬上著手痠奶業務的整合：包括讓達能產品進光明所有的銷售網點，光明的物流保證達能酸奶每天新鮮送達，達能市場部和光明合署辦公，只是達能在銷售上還保持獨立。在對最關鍵的人的安排上，達能的管理團隊願意留的我們全都重用，只有一個例外，上海達能的總經理是個美國人，他本人很想繼續留用，但考慮到他的薪酬實在太高，尤其是他的4個小孩全要由公司承擔教育費，價效比實在不合算，只得忍痛割愛。經過這次整合後，達能的銷量大增，因為網點數馬上從過去的1　000家，增加到3　000多家，原先每天只有40％的送達有效率，在整合後變得全部都能準點送達，因

此銷售一下子增長了60％；另一方面，整合後的物流由光明統一運配，此舉令物流成本降低了50％。這一年下來，上海達能竟然盈利了。達能的銷售和光明的銷售在友好競爭中彼此都有很大的進步。

廣州達能的整合是我們高度重視的板塊，畢竟那是在幾千公里以外，古來就是山高皇帝遠的地方，因此我派了副總張華富，負責建立一個專業班子，做好整合預案前往。一切準備充分後，我們在秦鵬的引見下進行交接。那天我是帶著一位慕名而來的職業經理人去的，他是在報紙上看到光明收購外資，興奮之下想來投奔光明的，這件事讓我非常驕傲，畢竟在當時，中國品牌收購外國品牌還很罕見。

廣州的合資企業還在10年前廣州牛奶公司的廠區內，生產場地和裝置都滿負荷地運轉著，但是他們車間和辦公室的每個地方，都有著濃濃的企業文化，銷售部更是充滿火藥味的進攻性環境。廣州團隊向我們彙報工作，他們表現出的職業素養和近年來卓有成效的經營業績，使我們都為之鼓舞，尤其是他們洞察市場的理念和掌控市場的能力更令人興奮。當時，廣東達能酸奶的市場佔有率在80％以上，而且比華東的價格高出50％，這簡直是不可思議的事情。廣州達能的總經理劉學良是一位馬來西亞的華裔，曾經是達能重點培養的年輕精英，在美國和上海市場都打拼過，當時他到廣州已有7年，靠一己之力把深陷虧損泥潭的企業經營為達能的明星企業，因此深得人心。前來投奔的那位職業經理人看後向我表態說：“劉學良是一位很優秀的職業總經理，他比我強。”我也很滿意劉的工作，於是我們預案的實施就交給了廣州達能團隊。

最後，我們把整合廣州達能的工作重點放在了收購廣州牛奶公司22％的股權上。因為和達能之間的歷史糾葛，我們花了半年多的時間，才最後從達能手裡以淨資產的價格買下了廣州達能的全部資產，由此我們成為廣州達能真正的“老闆”。為了有利於經營的開展，我們對旗下的光明廣州事業部保留了廣州達能合資公司的名義。而在整體的盤子裡，我要做的是重新給光明和達能進行定位，這是個大好機會，如果能同時提升光明和達能，我們便擁有了世界和中國最強的兩個酸奶品牌，展現在我前面的是一條令人期待的道路。

第四章　愛恨達能（7）

易生門的司馬昭之心

2003年國慶節，我前往新加坡參加荷蘭合作銀行舉辦的亞太專家論壇，會議期間，我特意去拜訪了達能亞太區總裁易生門。此前早就聽說易生門是個很強勢的人，下屬企業若達不到30％的增長，總經理就得走人。我去的那天，易生門精心準備了晚宴，飯菜可口、氣氛融洽，但在談笑風生間，我總隱隱感到一絲絲涼意，我預感到“這不是一個好對付的生意人”。

2003年12月，易門生來中國，我再次接到了會面的邀請。在邀請函上，他寫了只請我一人，我心裡有點不安，還是約了副總裁兼黨委書記呂公良一起前往，到了約定地點後，秦鵬陪著易生門已在等候。酒過三巡，易生門開始進入主題，他提議說達能要求和光明建立酸奶合資公司，以促進酸奶更快地發展。易生門雖說是要促進酸奶發展，但背後的另一層意思卻是要消除光明酸奶這個品牌。呂公良先接了這招，婉言回絕了他。易生門不依不饒，繼續丟擲他的方案，他提議酸奶的合資公司可以由光明控大股，也可以繼續交給光明經營，只要能成立合資公司。呂公良又