準備。” 後來的事實證明，決定錄用格里是我在IBM早期的招聘計劃中做得不太成功的少數幾個案例之一。很快我就發現，格里很難回到他過去做人力資源官時的狀態並管理好IBM的人力資源部。在4個月裡，他的表現—言行舉止，更像是一個副CEO。這倒並不是說格里的想法有問題—實際上，他對公司文化的變革有重大的影響。然而，公司卻並不像接受我一樣接受格里，不久他就遭到了同事們的反對，並於1年任期屆滿便離開了IBM。 當然，在起初的幾周裡，我首要的任務就是私下和每一位高階經理會晤。他們有不少人都帶來了我在第一次見面會上要求他們準備的10頁紙的報告，大多數人都對他們的業務進行了更加專業的分析。在那幾周進行的所有會晤中，我都對我的管理班子做出評價，儘量弄清他們所面臨的問題，他們對這些問題的解決方法、思維清晰度、執行的程度，以及他們的領導潛能到底怎樣等。 當時，我最信任的一個人就是保羅·裡佐。正如我在前面所說，裡佐是退休以後又被董事會反聘回來協助約翰·埃克斯工作的。此前，他已在IBM擔任了22年的高階經理。退休以後，他成為了北卡羅來納大學商學院的系主任，並準備在北卡羅來納蓋一所新房子安家落戶。他最需要做的一件事情就是重返IBM，但是他沒有，因為他太愛IBM公司了，以至於不忍心看著IBM沒落。 當我來到IBM的時候，裡佐正負責一項聯邦主義的專案—將公司拆分為幾個獨立的單位。這並不是裡佐想出來的主意，而是當時公司缺乏首席財務官，他基本上要負責監管公司在美國以外所有的財務問題。他還負責監視所有正在將大量資金拋向公司的大部分部門以供其搶奪的投資銀行家們，在這些投資銀行家的眼中，美元就是他們在公司各部門插上自己標籤的先導。這讓我想起了淘金熱，每個人都可以看見他所保薦的單位（一個或幾個）的股票首次公開上市。我們正將數千萬美元用於會計事務，以便產生首次公開上市所需要的簿記，因為IBM的財務制度還不能支援獨立單位制度。此外，裡佐還要負責籌集額外的資金等財務活動。 對於我來說，要求裡佐留下來是一件輕而易舉的事，而且我對他的所作所為也極為滿意。接下來的一年中，他還是一個骨幹、一個聰明的導師，以及一個十分有洞察力的戰略家和員工的合作夥 伴—他是IBM起死回生的又一個英雄人物。 就在那4個月的最初幾週中，還發生了一件特別的事。一天早晨，我像往常一樣早早起床走出房間，當我開啟車門時，我突然發現有人坐在我的汽車後座上，他就是小托馬斯·J·沃森—IBM前任CEO和IBM創始人的兒子。沃森就住在我家馬路對面，但他就在我的汽車裡，給了我一個大大的驚喜。他想搭我的車去和我一起工作，雖然他已經79歲了，而且已經於1971年退休。 他是一個開朗的人，更是一個精力旺盛的人。他說他對於公司中所發生的一切感到很氣憤；他還說，我需要“自上而下”地對公司實行整改，並採取一切必要的措施使公司重新回到正軌上。 他答應支援我，並敦促我儘快採取行動，因為從他自己職業生涯的經驗，以及特別是他自己所採取過的一次又一次大膽的行動來看，他認為我也需要這樣做。當我們倆一起到達公司的時候，我已經意識到，他多麼希望自己能夠為公司分憂啊！ 4月15日，我首次對公司的非總部地區進行了正式視察。我仔細地選擇了一個地方：位於紐約約克敦海茨的公司研究實驗室。如果說IBM有自己的靈魂，那麼這個實驗室就是它的靈魂。該實驗室命名為“T·J·沃森研究中心”，這裡所具有的求知熱情，曾引領著IBM在過去的幾十年中取得許多重大的發明性成果，正是依靠這些發明性成果IBM才得以建立電腦工業的。 實驗室之行是我首次在IBM的“公開”亮相，也是一次重要的亮相，因為我知道，這裡是我最容易受到攻擊的地方。這裡的研究人員會不會不接受我這個公司領導人？公司裡已經有人稱呼我為“餅乾怪獸”了，只因為我以前在納貝斯克工作過。&nbsp&nbsp

嗆了幾口水（4）

我站在該實驗室報告大廳的講臺上發表演講，大廳裡已經擠滿了人，而且，我的演講還透過廣播轉播，以便讓那些因為擠不進大廳，只好站在食堂裡的員工也能聽到。IBM在全世界其他分部的研究機構也同樣透過轉播收聽我的演講。 守舊的研究人員說，他們都太看重創意了，因而與現實世界脫離了聯絡。天啦！就是這些研究人員，就是在他們的臉上，我讀出了IBM的痛苦和問題所在！我不知道他們是否