不會是一個在財務或者其他任何方面獲得成功的公司。 4。　我們是一傢俱有創新精神的公司，我們要儘量減少官僚習氣，並永遠關注生產力。 對於我們來說，這是一個艱鉅的任務。但是，快速變化的新市場卻要求我們必須承擔這個艱鉅的任務，改變過去的經營方法。最具有創業精神的公司，都會透過擴充套件老業務和開拓新業務，接受創新、敢於承擔風險和追求成長。這也正是我們所需要的精神狀態。IBM必須更為迅捷地採取行動、更有效地工作以及更明智地進行開支。 5。　絕不要忽視我們的戰略性遠景規劃。 要想獲得事業的成功，就必須有方向感和使命感。因為方向感和使命感可以讓你（無論你是誰）在做任何事情的時候，都知道什麼是最適合你的以及哪些是最重要的。 6。　我們的思想和行動要有一種緊迫感。 我喜歡把這稱之為“建設性的不耐煩”。我們都長於調查、研究、開會以及討論，但是，在這個時代的這個行業中，速度往往比洞見更有用。並不是說不應該制定規劃或者戰略，而是說，這些規劃和戰略會延誤我們現在立即就採取行動的戰機。 7。　傑出的和有獻身精神的員工將無所不能，特別是當他們團結在一起作為一個團隊開展工作時更是如此。 終結官僚制和窩裡斗的最好的方法，就是讓所有的人都知道：我們所珍視的和將給予獎勵的，是團隊合作精神，特別是那種將關注點放在為客戶提供價值的團隊合作精神。 8。　我們將關注所有員工的需要以及我們的業務得以開展的所有的社群的需要。 這並不是一句收買人心的客套話。我們希望我們的員工有個人發展的資源和空間，我們也希望，我們的業務得以開展的社群因為我們的出現而越來越好。 這8項原則是一個重要的起步—不僅是在定義新IBM的首要任務上是一個重要的起步，也是對整個的流程管理理念的一個重要的初步挑戰。但是，如果我們找不到將這些原則注入IBM員工的DNA中的好方法，這些重要的起步性努力就將很難有所收穫。顯然，勸誡和分析還遠遠不夠。&nbsp&nbsp

原則性領導（2）

那麼動力槓桿又是什麼呢？一個CEO—或者一個州長或大學校長又能夠做些什麼才能讓民眾態度、行為以及思維發生變化呢？當然，不同的人在做不同的事情時都會有不同的動機。有些人是為了錢，有些人是為了進步，還有一些人是為了獲得認可。對於一些人來說，最有效的動因是害怕—或者憤怒；而對於另外一些人來說，這卻不管用；有些人看中的是做事過程中可以有所收穫，或者有機會看見自己製造的產品所引起的具體效果。多數人可能會因為看到自己的產品逐漸在老化而激起他們進行變革的熱情；還有很多人是因為受到遠景規劃的感召而奮起發動變革。 在過去的10年裡，我就是以上述種種動力槓桿來推動IBM的管理改革的。 領導班子振作起來 1994年春天，我在紐約韋斯特切斯特縣的一個酒店召開了我上任後的首次高階管理會議。與會者包括來自公司在全球各地的420名管理人員，他們分別代表公司的各個部門（還有一些在大廳中徒勞無益地等待新聞採訪的記者）。這次會議的一個最重要的任務就是：將這些管理人員的關注點從關注他們彼此之間的利益衝突轉移到公司外部去。 我在這次會議上的發言主題就是從兩幅圖表開始的：一幅是關於公司的客戶滿意問題的，另一幅是關於市場份額問題的。市場份額圖表所顯示出來的問題是驚人的—1985年以來，我們在行業中的市場份額已經飛速地下滑了一大半。客戶滿意圖表也傳達出了一些令人沮喪的訊息：我們的客戶滿意度已經名列行中第11位，甚至落後於一些現在已經根本不存在的公司之後了！針對這兩個集體業績不佳的表現，我總結說：“我們正在成為市場中的笑柄，競爭對手正在搶奪我們的業務，因此，我希望我們能夠開始反擊—也就是說，反過來使我們的競爭對手成為市場中的笑柄。這是一場只許成功不許失敗的遊戲，我們必須要在市場中勝出並給予競爭對手狠狠的反擊。我可以向你們保證，我們的競爭對手正不懷好意地在關注這些圖表，而且他們一定還在說我們IBM不久以後就要破產了。” 我向他們展示了一些我們的競爭對手公司的CEO的照片。一般人都會猜想到他們會是蓋茨、麥克尼利以及埃裡森等人。然後，我還大聲朗讀了這些人在談話中有關蔑視IBM的原話—這些談話不僅蔑視IBM公司，而且還大肆誇大我們公司的衰落以及質疑我們在行業中重要性地位。例如，拉里·埃裡森就說過這樣的話：“IBM？我們甚至連想都不想