也不是一個過分親熱和熱烈的人了。別忘了我對個人領導能力的描述：它是從戰略、文化以及溝通交流等方面的努力開始的，內容涉及考量、職責、可見性以及對公司的各個領域活動的積極參與精神等。沒有這些，激情就會成為組織領導人的一相情願式的孤掌難鳴，而整個團隊卻被競爭對手打得唏裡嘩啦—猶如體育比賽時教練在邊線上大喊加油，但整個籃球隊卻以0∶63而慘敗（在足球比賽中或許就是0∶8）。  
個人領導魅力（2）
真正的領導人所表現出來的激情，並不能代替縝密的思考、優秀的員工以及良好的戰略執行。相反，激情只是一臺品質優良的機器的電源，它可以使這臺機器運轉、使之活躍起來，並使之願意更努力和更好地去運轉。 將這種追求成功的激情展示出來，是每一個高階經理的管理方式的一部分。誰會願意為一個悲觀主義者工作？誰會願意為一個總是持悲觀態度的管理者工作呢？誰會願意為一個總是強調公司或組織機構中所存在的缺點的管理者工作？誰會願意為一個總是喜歡批判和挑刺而很少會給人以激情和希望的人工作？我們都喜歡為成功者工作，併成為成功的一部分。我認為，公司中各個級別的管理者都應該努力培養自己領導技巧中的激情的一面。 我在“文化”部分的前文中，曾經討論過並列舉出IBM的“領導能力”標準。這些標準中有一個就叫做“有追求事業的激情”。當IBM的董事會在考慮由誰來接替我的職位時，他們就把激情作為這個IBM的CEO候選人所必須具備的一個個性特點（IBM的CEO候選人所應該具備的其他條件，將在下文中列舉出來）。我的接班人彭明盛，就是一個傑出的執行官—一個多才多藝的天才。然而，如果不是因為他對IBM所代表的是什麼、對IBM的未來以及現在所能夠做的等問題，擁有一份很深刻的激情，即便他是一個多才多藝的天才，我也不會提名他來接替我擔任IBM的新一任CEO。彭明盛是一個充滿激情的人，他會24小時關注成功以及獲取一個又一個的更高水平的勝利。 IBM的CEO所必須具備的條件 精力 * 超凡的個人精力 * 耐力 * 強烈的行動意識 組織領導能力 * 戰略意識 * 帶動和鼓舞其他人的能力 * 最大限度發掘公司潛力的激情 * 組建強有力的團隊 * 最佳地發揮別人的潛能 市場領導能力 * 傑出的語言表達能力 * 出席和參與業內以及與客戶之間的CEO級別的活動 個人素質 * 聰明 * 自信，且自知自己之不知 * 善於傾聽 * 決策果斷—無論在業務活動中，還是在人事制度中 * 激情洋溢 * 堅決以客戶為中心 * 天生就做事迅速且有影響力 正直 在結束本章之前，我還要就個人領導魅力說一說正直的問題。據我所知，所有偉大的領導人或許都是嚴謹的人（實際上，他們全都是務實的人，這與通常人們所說的“嚴謹”之間還有很大的差別）。然而同時，他們又都是公正的人。公正或者平等，對於一個成功的組織領導人來說是至關重要的。一個偉大的領導人如果拉幫結派、賞罰不均，他就會有違道德標準並失去同事的尊重。 這些道理聽起來都很簡單，但要在日常工作中貫徹起來卻並非易事。在IBM任職10年間，我已經數不清有多少次出現這樣的情況，即某位高階經理會跑到我這裡來找我，要求我給他一個原則和政策之外的特例。“約翰今年儘管沒有完成他的任務，但他的確很努力。我認為我們應該繼續給他發放高額獎金，以保持他的積極性，防止他離開公司。”“蘇珊從競爭對手那裡得到了一個邀約，如果我們為了挽留蘇珊並給她提供和競爭對手所提供的一樣多的優惠條件的話，我們就會違反財務制度中的工資待遇體系，但是，我們必須給蘇珊一個特例。”“我知道，卡爾似乎是捲入了一次性騷擾事件之中，而且，我們過去也對相類似的情況做過嚴厲的懲處，但卡爾卻是X專案至關重要的人物，況且他也已經做出了深刻的道歉並表示以後再也不犯同樣的錯誤了，因此，我們可以對他嚴加處罰，但不要開除他。” 在數百次這樣的談話中，事情總是呈現出兩個方面來，總是會有很好的理由去違反制度和製造例外。而且，在一個接一個案例中，在每一種情況下，高階經理都會以他自己的名譽破一次例。 然而，如果一個高階經理逐漸認為例外本來就是遊戲的一個組成部分的話，那麼他的領導能力也就隨著其同事對他的信任的降低而有所減損。時間一長，該機構的文化也就更容易滋長說情風氣而不是嚴格的執行