手解決問題。在國外首先出現了一種全新的供應鏈庫存管理——VMI（Vender　Managed　Inventory，供應商管理庫存），正在成為生產製造的避免“長鞭效應”的突破點。

VMI與RMI（Retailer　Managed　Inventory，零售商管理庫存）的傳統庫存管理方式完全相反。庫存不在由各自企業自行管理，而是作為供需雙方共同管理的“第三方庫存”。

96。　弗裡施法則：沒有員工的滿意，就沒有顧客的滿意

提出者：德國慕尼黑企業諮詢顧問弗裡施

點 評：通常情況下，沃爾瑪公司在阿肯色州羅傑斯機場的飛機庫裡都會停有12架飛機。為了能聽到最基層的聲音，地區經理們每個星期一的早晨都要乘坐飛機前往自己分管的地區視察。視察一般進行到週四。在視察過程中，經理會大量接觸基層的員工，瞭解他們的資訊和對公司的建議，瞭解他們對商品銷售走勢的看法，對提出了有價值建議的員工進行及時獎勵。因為能廣開言路，傾聽最基層員工的意見，沃爾瑪總是能瞭解到最新的資訊，從而及時作出調整。

老闆山姆·沃爾頓強調：公司領導是員工的公僕。公僕領導，也就是領導和員工之間是一個“倒金字塔”的組織關係，領導在整個支架的最基層，員工是中間的基石，顧客永遠是放在第一位。領導為員工服務，員工為顧客服務。只有把“老闆”伺候好了，員工的口袋裡才會有更多的鈔票。員工作為直接與“老闆”接觸的人，其工作精神狀態至關重要。因此，領導的工作就是指導、支援、關心、服務員工。員工心情舒暢，有了自豪感，就會更好地服務於顧客。

在沃爾瑪，任何一個員工佩帶的工牌上除了名字外，沒有標明職務，包括最高總裁。公司內部沒有上下級之分，見面就直呼其名，這種規定使員工們放下了包袱，分享到了平等分工的快樂，營造了一個上下平等的工作氛圍。

沃爾頓還強調：員工是“合夥人”。沃爾瑪公司擁有全美最大的股東大會，每次開會，沃爾瑪都要求有儘可能多的部門經理和員工參加，讓他們看到公司的全貌，瞭解公司的理念、制度、成績和問題，做到心中有數。每次股東大會結束後，沃爾頓都會邀請所有出席大會的員工約2500人到自己家裡來舉辦野餐會。在野餐會上，沃爾頓與眾多不同層次的員工聊天，大家暢所欲言，交流對工作的看法，提出對公司的建議，討論公司的現狀和未來。

因此，加大對員工滿意度與忠誠度的關注，是提升企業服務水平的有效措施。企業光靠優厚的薪金、穩定的福利，很難長久地留住員工，讓員工為企業勤懇工作。只有想辦法讓員工熱愛工作，在工作崗位上越做越開心，才能很好地發展下去。

賦予員工使命感，是一個讓員工滿意的不錯方式。使命感可以驅策人向前走。企業必須賦予員工使命感，鼓舞企業員工去接納公司的概念，分享公司管理者的感受及態度，認同公司的方向，並且去執行。這樣員工就有可能在工作中更投入，更多地關心公司的成長。

讓員工滿意的另一個重要方法，就是為員工創造各種發展自己的機會，對他們實行成長管理。企業是由員工組成的，企業的成功是建立在員工成功的基礎之上的，企業的發展與員工的個人發展密不可分。在成長的問題上，企業和員工並不是對立的兩個方面，如果能夠從員工成長的角度管理，可以激發出員工發展自己能力的願望，同時積極地提高並投入到工作中去。

97。　250定律：不怠慢任何一個顧客

提出者：美國著名推銷員拉德

點 評：每一位顧客身後，大體有250名親朋好友。如果你贏得了一位顧客的好感，就意味著贏得了250個人的好感；反之，如果你得罪了一名顧客，也就意味著得罪了250名顧客。

麗茲·卡爾頓飯店是一家擁有28個連鎖分店的豪華飯店，平均房租高達150美元，但這28家飯店的入住率仍高達70％，老顧客回住率超過90％。原因是它以傑出的服務聞名於世。“卡爾頓”的信條是：“創造溫暖、輕鬆、優美的環境，提供最好的設施，給予客人關懷，使客人感到快樂和幸福”，甚至實現客人沒有表達出來的願望和需要。

卡爾頓飯店為了履行諾言，對服務人員進行極為嚴格的挑選。標準是：“我們只要那些關心別人的人”。為不失去一個客人，他們培訓職員學會悉心照料客人的藝術和要做所有自己能做的事情。全體職員無論誰接到顧