小額貸款公司尤為重要。《關於小額貸款公司試點的指導意見》中要求，小額貸款公司應建立健全貸款管理制度，明確貸前調查、貸時審查和貸後檢查的業務流程和操作規範。公司應建立完善的內部控制和風險監測機制，對貸款質量劣變及時反饋，對貸款呆賬充分計提準備金，增強對貸款風險抵補能力，從而有效地防範、控制、化解經營風險。

五、民間借貸融資案例

民間借貸按融資雙方主體可分為三類。第一類是個人之間的融資，多發生在親戚朋友之間。第二類是企業之間的借貸融資，其中一種表現為企業資金不足，從其他有業務往來企業調劑、拆借一部分資金，滿足企業急需；另一種表現是企業之間相互欠款，因久欠未清而轉化為借貸行為，債權方要求負債方支付欠款利息。第三類是企業與個人之間的融資，表現形式為企業內部職工集資：一是部分企業因無法從銀行取得新的貸款，為了生存和擴大再生產，以收取風險保證金、內部集資的形式籌集所需資金；二是個別效益好的企業為給職工辦福利，以付息分紅為目的，進行內部集資。

（一）北京東方愛嬰中心的民間融資

北京的東方愛嬰如今已經很有名氣，但是幾年前，它卻在損益平衡點處艱難的維持。

賈軍是東方愛嬰的老闆，在著名風險投資機構IDG任職時，一次偶然的機會使她受到啟發：是否可以像超市那樣，把嬰幼兒服務專案進行打包式組合，放在中心供家庭選擇。在當時，中國0～3歲嬰幼兒教育高檔消費市場是一個空白，幾乎沒有人進入。先知先覺的賈軍經過一番認真的市場調查以後，認定這是一個前途無限的市場，於是她欣然辭職下海。　。。

民間借貸與小額貸款公司運作（8）

創業之初，家裡的存摺、朋友的金庫都成了她的融資物件，她先後籌資70萬元投入這項事業。然而就像很多投資事例一樣，從1999年3月開業到1999年9月的半年時間，她的東方愛嬰中心不僅沒有馬上產生巨大的利潤，甚至半年的營業額沒有超過6萬元，而中心每月的支出就達到6萬元。剛開始賈軍每月至少虧5萬元，加上前期投入（新聞釋出會、辦營業執照、註冊服務商標等），半年下來一下虧了69萬元。

面對只出不進、嘩嘩往外流錢的局面，很多人都會感到惶恐，賈軍自己也有些緊張。這時候，該不該堅持，能不能堅持就看個人的魄力了。賈軍說：“那時的感受真的像黎明前的黑暗，因為對於一個禁不起風雨的小公司來說，對這個虧損不揪心是不正常的。”但是，她毫不動搖地在心裡告訴自己要堅持下來，因為當時的虧損擋不住顧客逐漸增多、場地慢慢變好、人員也越來越專業的變化。她預感自己不會失敗，成功只是一個時間問題。所以，她又四處籌錢，從親戚、朋友處融得第二筆資金。

賈軍經歷了借錢——虧損——借錢——盈利的過程後，1999年9月份終於達到了盈虧平衡點。在達到盈虧平衡之後，賈軍的東方愛嬰中心迎來了資金流良好的局面。如今，如果不算特許經營的話，一箇中心的營業額大概是一年100萬元，北京的五個中心，一年就是500萬元。平均下來，每個中心要支出60萬元，純收入是40萬元，五個中心純收入就是200萬元。

（二）恆源祥藉助民間借貸完成管理層收購

“恆源祥”建立於1927年，是一傢俱有70多年曆史的老字號傳統紡織企業，主要以毛紡織品為主，集針織、服飾和家用紡織品為一體，生產絨線、羊毛衫、西服、家用紡織品等十幾個大類近萬個品種，是國內大型紡織品企業。“恆源祥”是近代中國的一個老字號羊毛品牌，但是，隨著解放後的公私合營和計劃經濟對於品牌的忽視，人們日漸淡忘了這個曾經輝煌一時的品牌。但是，有一個年輕人沒有忘記，他就是1987年上任上海黃浦區百貨公司南京路毛線商店經理的劉瑞旗。他早就為“恆源祥”品牌的沉寂和埋沒而焦慮。過去恆源祥是永珍集團的一個部分，雖然利潤已經是永珍集團的支柱，但始終只是永珍集團的一個配角，雙方的戰略衝突始終解決不了，劉瑞旗甚至想要放棄恆源祥，另創一個國際化的品牌。但這次實施MBO之後，不再存在恆源祥與母公司的戰略衝突，劉瑞旗決定一心一意把這個創立已經60多年的中華老字號繼續發揚光大。可見MBO不僅解放了劉瑞旗這樣一個傑出的企業家，還保護了民族品牌。2001年3月，劉瑞旗和他的收購團隊斥資9　200萬元，從上市公司永珍股份手裡收購冠以“恆源祥”商號的七家公司的股