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首例大企業的合併發生在1882年，在精煉油協會的領袖美孚石油聯盟（Standard　Oil　alliance）的發起下，以制定精煉油行業共同經營決策為名而建立了“美孚石油公司”。該聯盟曾以交換持股的方式成功地排除了成員間的競爭。但現在該聯盟需要設計一種能夠降低生產成本的治理結構，比如將生產集中於最有效率的煉油廠並關閉其他煉油廠。在一位名叫多德（　）的精明律師的幫助下，他們設計出了一種替代型組織形式——托拉斯公司。這樣，精煉油聯盟便形成了一個新的、股份由成員企業持有的實體——引美孚石油托拉斯（Standard　Oil　Trust）。這種組織設計使得托拉斯的管理層有權在成員企業間分配產量。

其他一些產業，如糖、鉛、威士忌、亞麻油、棉籽油和纜索等產業，也於19世紀80年代採用美孚石油托拉斯的組織形式來組織企業。在1890年《謝爾曼反托拉斯法》透過以後，這類行為變得非常易受攻擊。但在1888年到1889年間，新澤西立法機關對控股公司實行一種綜合企業法，由此出現了另一種可替代的組織形式。後來大多數托拉斯企業都按照新澤西的組織形式重新設計，從而形成了許多新的聯盟組織。然而，到19世紀90年代後期，經歷了10年蕭條期的嚴酷價格戰的行業紛紛捲入了大合併浪潮。經濟的繁榮並沒有使這些行業的價格恢復到應有的水平，而是刺激了股市活動的升溫，因為那為合併提供了資金。這些活動的結果是引起了一場合並恐慌。在1895年到1897年的蕭條期間，由多個企業合併成的托拉斯只有13家，而到1898年這一數字上升為16家，1899年為63家。後來這一數字又開始下降，1900年為21家，1901年為19家，1902年為17家，1903年為5家，1904年為3家。書包　網　。　想看書來

大規模銷售（3）

合併運動很短暫，但它對製造業的銷售規模有重大意義。在1895年到1904年間，有　1　800多家制造企業在合併活動中消失，其中有些企業曾在其運作的市場中佔有相當的份額（至少在最初階段是這樣）。按市場份額的佔有情況來估計，在93起合併中，有72起合併控制了本行業40％的市場份額，42起合併控制了至少70％的市場份額。即便合併活動並未使哪一家企業獲得明顯的市場勢力，但實際的情況是近一半的合併企業吸收了本行業40％的市場份額，1/4以上的合併企業吸收了70％以上的市場份額。據G·沃倫·納特（G　。Warren　Nutter）的推算，在1899年合併運動的高潮時期，17％以上的國民收入來自於“實際上的壟斷”產業，最大四家企業的產出至少佔整個行業總產出的一半。

合併運動的後果

儘管最初的市場份額很大，但長期來看，許多新合併企業並不比它們所取代的共謀協議更成功。實行合併後，價格的上漲刺激了競爭者的進入，實際上導致了全部企業市場的喪失，甚至導致許多企業破產了。肖·利弗莫爾（Shaw　Livermore）1935年的一項研究表明，約一半的合併是不成功的，這是對世紀之交合併成功率的最樂觀的評價。利弗莫爾收集了136宗當時“明顯影響產業狀況”的合併企業的資料，透過對這些合併企業在1901年到1932年間的收益記錄進行考察，他得出的基本結論是：37％的合併失敗了，7％的合併在失敗後又重獲生機，12％的合併處在失敗的“邊緣”，只有44％的合併獲得了成功。

然而，存活下來的合併企業無疑在一些重要方面改變了整個經濟環境。合併企業通常以發行有價證券的方式來籌資，那些最為成功的企業的獲利能力為其他產業的股票在國家交易所上市鋪平了道路。因此，合併運動的結果是使大規模製造業獲得了像19世紀中期鐵路公司那樣的進入全國資本市場的機會。

與此同時，合併過程還帶來了所有權和控制權的急劇分離，這與發生在鐵路行業的情況十分相似。在鐵路行業的案例中，所有者透過將他們的企業出售給合併企業以換取現金和/或債券（正如安德魯·卡內基在組建美國鋼鐵公司時一樣），所有者與企業的聯絡通常終止。即便所有者接受新公司股票作為支付，往往因所持有股份相對於總股份而言太小也不能對企業帶來實質性影響。在有些情況下，所有者也可能會留任經理，但他們卻