全球電信論壇”的“壓軸戲”。在參加大會組織的關於“迴歸基本面”的討論之前，韋爾奇先生接受了記者採訪，並回答了本報記者的提問。

韋爾奇坦言，在瞭解和接受因特網方面，他曾經表現得很遲鈍，他說，他“惟一不感興趣的時髦論題是舊經濟對新經濟”。正因為有這麼一個過程，有人把他在電子商務方面的最初行動稱作“數字化頓悟”。記者感興趣的是他在退休之前所做的重大的計劃之一——對GE的數字化改造行動，這對今天的GE意味著什麼？

韋爾奇說，前些年，持懷疑態度的人認為，GE已經不可能再提高效率了。他們常問我，在我們這隻檸檬中還有沒有可以榨出來的汁。網路給了我們一隻全新的檸檬，一個柚子，甚至是一個西瓜———全都放在一個盤子裡。1999年，韋爾奇受到他手下一個36歲的CEO僱用23歲的因特網顧問這件事的啟發，一刀切式地為GE最高職位的50位領導人每人配了一名30歲以內的因特網顧問，而他本人則配了兩個。2000年，他又將這個計劃擴充套件到了公司的3000名上層經理。為此，他興奮不已，稱：“這是將公司弄個‘底朝天’的好辦法。”

韋爾奇說，對於GE而言，因特網的機會可分成三塊：採購、製造、銷售。他認為，如果把公司的集團購買變為網上拍賣，那麼GE就能夠接觸更多的供貨商，從而大大降低成本，並節約利潤的5％～10％。他說，把數字化運用於“製造”是我們的“秘密寶藏”。韋爾奇解釋，大公司都有一些“粗活”，比如在巨大的車間工作，生產成堆的紙張，透過數字化我們可以免去大量的此類粗活以及其他單調乏味的工作。2000年，“秘密寶藏”使我們獲得1．5億美元的收益。2001年，我們投入6億美元，而我們從數字化“製造”部分所得到的節支金額達到了10億美元。在銷售方面，有了因特網，我們能夠進一步提高我們的服務水平。我們可以更快地兌現承諾，新老客戶無須多次打電話就可以收到所訂的貨物。發貨人從此不必再欺瞞客戶說貨物已經上路了。數字化幫助我們為客戶提供更好的服務。

傑克·韋爾奇的財富價值觀

傑克·韋爾奇先生是如何看待財富的？財富價值觀是什麼？

全球第一執行長傑克·韋爾奇（2）

只要有儘可能多的人參加到企業成功中，只要有儘可能多的人分享到成功的喜悅，並且得到公司的回報，就越激動人心。並不是說一把手要感到非常的興奮，一把手有很多值得他滿足的方面的，作為一把手應當看到其他人生活發生變化，買了更大的房子，他們的孩子都去上很好的學校，看到你手下都有錢去度假，你如果看到財富儘可能在多的人中分佈開來分享的話，應該感到非常的高興。所以在GE案例當中，我們薪酬體系並不是主要針對最上層管理人員，最上層管理人員已經得到了很豐厚的回報，他們的口袋已經很肥了，最上面的人拿了很多的錢。關鍵是我們要確保在我們整個企業當中所有的人都能夠分享財富，也就是說做的最好的人應該拿的最多，做的最差的人也應該能夠拿到一點點。

韋爾奇他自己有多少錢，他沒有表露過，目前為止也沒有哪家媒體披露過。有一點可以肯定：他比富豪還要富有，創造了比一般富豪還多的勞動價值。美國前總統克林頓所撰寫《我的生活》一書的稿費就是1000萬美元，而韋爾奇更不遜色於他的價值——他在北京和上海的4場演講費高達100萬美元，比克林頓來中國的出場費還要高。一張一天全程活動的套票3萬元。

韋爾奇自述執行長（總經理）執政法則

萬不可忽視誠信　做人要以誠信為本，不可能所有人在所有事上都同意我的看法——我也不可能任何事上都正確——但只要每個人都明白要做誠信事就行了。這樣才能建立與客戶、供應商、分析家、競爭對手及政府部門的良好關係。這是為企業確定基調。我從不制定兩條方案，因為只有一條路可走——直路。

對社會負責　我認為一個強大有競爭力的公司才能對整個社會負起責任，只有健康的企業才能提高並豐富人類及其社群生活。另一方面，一個在生死線上掙扎的企業往往會成為社會的負擔。

1980年我下令關閉了GE的變壓器廠，這是一個10年來一直苦苦掙扎的企業，當然會有人反對，但作為一名CEO的最首要職責是確保公司的財政成功。也只有一個健康發展的成功企業才有能力、有條件去做好事，服務於社會。

為公司定調而溝通　整個企業的工