員工的組織行為，無論是正面的還是負面的，都被置於“眾目睽睽”之下，沒有可以隱藏的空間。當不恰當的組織行為發生時，就會被人們“對號入座”。“群眾的眼睛是雪亮的”，一旦自己的不當言行被納入公眾的評價範圍，任何人都不得不有所收斂或調整。

根據我在《黨史商鑑》中提出的概念，所謂企業的“文化”，僅指“民間”客觀存在（而非企業官方主導）的感性氛圍，即員工實際奉行的審美取向和是非標準。這種感性氛圍往往以某種具體的言行來承載，因此難於把控和主導。這已經成為企業文化建設的一個全球性難題。

透過能力素質模型，能夠把對這些行為納入量化的評價體系，透過扼制不恰當言行和倡導正確言行來“淨化”企業的文化。

三、指導員工的發展

透過能力素質模型清晰地告訴員工：企業主張什麼和反對什麼？如果員工有企業發展的訴求，則可以以能力素質模型的各個元素為參照，結合自己的實際情況，分析自己已經具備什麼？還需要加強或充實哪些方面的能力或素養？

精良裝備

劉先生是一家大型房地產企業集團的總經濟師，主管全集團的大宗物料採購和工程委託。每年都會透過招標、議標等方式對外簽訂數十份大型經濟合同；同時，在合同執行過程中，他必須對每項合同付款進行復核。

眾所周知，每一個房地產專案的建設，都是基於合同關係的多家企業合作的結果。可以這麼說，房地產企業的基本業態特徵是各種合同關係的組合。

每複核一筆合同付款的時候，他都必須仔細校對相應的合同條款；更令他煩惱的是，他還必須與合同執行部門進行溝通，瞭解合同的執行情況。和其他房地產公司一樣，劉先生所在的集團總部與專案公司的有關部門（合同執行者）並不在同一座城市；這些部門經常外出公幹或在工地現場，使他們之間的溝通非常困難。通常只能是先透過電話來複核，然後，定期透過郵遞或其他方式傳遞相關簽字表單來補辦簽字確認手續。

更嚴重的是，由於工作的需要，劉先生自己也經常去外地出差；每次出差回來都會在他的辦公桌上發現成堆的待批檔案和電話留言。專案公司也常常抱怨因劉先生出差而影響合同付款，從而影響與供應商之間的合作關係。

“80％以上的時間和精力都消耗在這種毫無意義的簡單勞動中了。”劉先生無可奈何地抱怨道，他甚至把這種工作狀態歸結為自己的“職業屬性”。

但現實並沒有劉先生想象的那麼悲觀。

王先生是一家規模大得多的房地產企業集團的成本總監，工作職責與劉先生非常相近，但工作量卻要大得多。

王先生服務的企業全面採用了基於協同OA平臺的管理資訊系統。劉先生面臨的上述全部困惑在王先生身上蕩然無存。

這就是裝備的力量。

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管理的悖論（1）

我曾經在《黨史商鑑》中提出這樣的命題：企業的基本生存狀態在於應對來自外部的挑戰。這種挑戰既有對客戶價值的實現，也有對競爭地位的謀取或鞏固，甚至還有來自政府和社會公眾的認知與認同。從本質上講，企業的生存或發展狀況取決於它對這種挑戰的應對能力。

通俗地講，這就要求企業必須以正確的方式做正確的事情。為此，首先要求企業能夠成為一個健康、高效和有機的整體，而不是人與資源的簡單總和。

這正是企業管理所面臨的永恆主題。

但是，在這樣的主題之下，企業才會普遍地面臨如下三大管理悖論：

悖論之一，關於效率。

效率意義對任何企業來說都是第一位的。因為效率意味著效益，也就是資源價值的最大化發揮。這些資源不僅包括企業投入的各種要素，比如資金、人力、場所、裝置等等，換言之，則是企業的成本；還有一種特殊的資源是企業面臨的市場機會，雖然這種機會不是企業的成本，但卻是企業生長的土壤。如果不能有效把握就會失之交臂，就像莊稼人錯過耕種或收穫的季節一樣。

如果在1980年沒有能夠抓住與IBM的合作機會，或許我們今天就不會知道世界上曾經有一個微軟公司。正是在這次合作中，蓋茨與IBM公司簽訂協議，為IBM公司新生產的個人電腦編寫作業系統軟體，即後來舉世聞名的MS…DOS。當時的IBM擁有全球PC市場80％以上的份額。

效率還意味