之所以把工作成果上升到“導向”的高度，就是要以此為契機，使員工能夠專注于思考他所承擔的每一項工作都應該達到什麼樣的要求，以及如何達到這些要求。換言之，一項工作的成果至少應該包含三個基本的元素：時間、成本和質量。尤其需要注意的是，有的員工會把時間倉促當成質量不合格的藉口。

把成果導向與員工薪酬直接掛鉤，可以使注意力集中到工作（成果）的質量上來。對越是基層的員工來說，這個效應越是明顯。根據“激勵敏感區”（詳見《黨史商鑑》第1章）的原理，基層的員工最看重的是透過自己的工作獲得某種“現實利益”。把對工作成果的考核直接與員工的薪酬掛鉤，也就等於和他們的“現實利益”直接掛鉤。

在成果導向的模式之下派生出來的第一個問題就是工作安排的計劃性問題，抑或是對管理者在計劃管理能力方面的挑戰。管理者如果不能做到科學的計劃及合理的分解，“成果導向”就會淪為一句空話。

計劃的週期設定是一個關鍵。週期太長會使計劃失之僵硬，週期太短則會失去計劃本身的意義；必須結合企業所在的行業特徵及自身的戰略實施要求等方面的實際情況來設定計劃的週期。通常來說，從成果導向的績效考核的角度，企業的計劃週期可以設定為年度、半年度和季度三級計劃週期。

年度計劃主要是根據企業中長期戰略目標的要求分解為當年度的計劃目標，並把當年的計劃目標分解為各季度的目標。年度計劃工作通常在上年年底或當年年初進行，或者在本財政年度的首月進行；多數企業以當年1月中下旬為宜。是時，上年度財務報表及其他各項指標均已經基本出臺，這些資料將作為制定當年計劃的重要參考。

半年度計劃的意義在於，經過6個月實踐，結合外部環境（政策法規、市場、競爭、客戶需求的變化等因素）及企業內部情況的變化對年度計劃目標進行調整，以確保計劃的靈活性和適應性。因此，半年度計劃的主要內容是對年度計劃的修正。

季度計劃是在年度計劃確定的當季度目標的基礎上，進一步分解為季度內各個月度的具體任務目標。這些任務目標可以直接用於對下一級員工的月度績效考核——如果考核週期為1個月的話。

從操作技術的層面上講，一般來說，年度計劃的制定與首季度計劃的制定一體進行；半年度計劃的制定與第三季度計劃的制定一體進行。因此，每年度單獨進行的季度計劃工作實際上只有兩次，即第二季度和第四季度。

計劃的形成過程可以是先進行自下而上的匯總，然後再經過自上而下的確定或修正後下達。需要強調的是，計劃的下達必須是自上而下的。

為便於計劃的跟蹤和成果的考核，企業內部必須建立兩個基本的機制：

第一，計劃的逐級分解機制。

集團級的總體計劃確定後，分公司需要隨即根據集團的總體計劃分解確定自身的計劃；分公司計劃確定後，各部門需要隨即根據分公司計劃分解部門計劃；以此類推，直至把計劃分解到每一個具體的崗位。

成果？成果！（2）

第二，計劃調整的聯動機制。

透過這個機制使對任何一項計劃的區域性調整，都會相應地帶來其他各項關聯計劃的調整；或者在計劃實施的過程中，下一級計劃的調整被批准後，能夠迅速實現對更高階計劃做出相應的準確調整。

這對企業的計劃管理能力是一個挑戰。但基本上可以透過三個途徑來實現：

一是強調更廣泛的參與，尤其是下級崗位參與上級計劃的制定過程，使之能夠對本單位的全域性有清晰的理解。在獲悉上一級的某項計劃調整時能夠對自身計劃可能產生的調整有準確迅速的反應。

二是在計劃制定過程中，專門關注各專案標之間的關係，能夠清楚把握一項計劃的調整對其他關聯性計劃的影響，並把這種關係進行備註說明。

三是在有條件的情況下，藉助相應的軟體工具來實現，比如在專案管理過程中採用微軟專案管理軟體（MS－Project2000系列）或更大型的專案管理軟體，如P3。

需要強調的是，計劃制定過程本身的效率至關重要，尤其是在企業規模龐大、管理層級多的情況下。如果片面、消極和被動地等待上一級計劃確定後再進行下一級計劃的制定，必然導致企業整體計劃過程的拖沓冗長，從而嚴重影響企業自身的運營效率。為此，企業可以採取“計劃的制定同步進行，而計劃的確定則自上而下逐級稍後實