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業變革過程中必然會產生的一個結果。本章後文中將對此進行專題的探討。

從統籌規劃的角度來講，企業的變革大致可以分為三個階段，即變革的準備及啟動階段、深化及攻堅階段、成果鞏固階段。

準備及啟動階段

準備及啟動階段的成果將直接關係變革大計的成敗。《孫子兵法》裡說，“夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況於無算乎！”“是故勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝。”在這個階段，變革的“始作俑者”——企業主及其指定的變革者——必須對變革的全程進行充分的論證和周密的籌劃，唯其如此，才能在變革正式啟動之後的種種變局中從容應對。這個階段的準備工作做得是否紮實，直接關係到變革全程能否得以順利地推進。

在正式啟動變革之前，需要對為什麼變革、變革什麼、變革到什麼程度、如何實施變革等一系列的問題進行通盤的考慮和嚴謹的論證。

一、審慎思考為什麼需要變革，以及重點在哪些方面實施變革

變革是需要付出代價的。有時候，這樣的代價會沉重到企業難以承受的程度。因此，理性的決策者絕不會僅憑一時的心血來潮就啟動一場廣泛的組織變革。在思考這個問題時，通常需要本著客觀、冷靜的態度，對企業當前存在的問題及其成因進行全面的評估。

首先，需要明白的是，企業當前面臨的所有問題及其成因都是相對的。並不是所有的問題都必須立即得到全面的解決，也不是導致某些問題的所有原因都可以透過變革來解決。有一些問題是企業在成長過程中必然出現的結果，而導致這些問題的原因也是無可避免的，正如人的成長曆程必然與種種階段性的錯誤思想或不當言行相伴。

其次，需要弄清楚哪些問題屬於企業“成長的煩惱”，並且會隨著企業的發展和進步而逐漸自然消失；哪些問題雖然是看似微不足道的“癬疥之疾”，但如不盡快解決，必然會演化成為長足發展的“心腹之患”；哪些問題雖然嚴重，但過早提上議事日程必然會誘發出更嚴重的後果。

最後，需要客觀評估不同問題之間內在的邏輯聯絡。事物是普遍聯絡的，企業中的問題也如此。有一些問題的解決必然會使其他問題也隨之消失。這就需要把所有觀察到的問題彙集到一起，並把這些問題之間的內在邏輯關係梳理清楚，從而找出解決它們的先後順序。

為了避免在變革之初受自身純粹個人化的情緒衝動之影響，企業主需要組織一個小範圍的變革領導小組，來共同深度探討上述問題，以避免個人的狹隘或偏見影響論證的結果。

二、設定變革目標

變革目標的設定必須充分考慮如下方面的前提條件：

1�戰略實施的需要

在一個特定的階段內（通常為5年或10年），一切組織行為都必須圍繞著企業的戰略來展開，因此，企業的變革建立在這樣的假設或前提之上，即企業的戰略是科學的、合理的和可實現的，以及可以滿足戰略實施對企業資源或能力的要求。這意味著必須對其戰略進行全面深刻的審視，並對不合理的部分進行必要的調整。

在企業戰略的指引下，設定變革目標的首要基準便是能否實現企業的組織有效性，即變革之後的組織能力勝任戰略實施的需要。

2�企業當前的發展階段或市場地位

處於不同發展階段或擁有不同市場地位的企業對變革（所產生的震盪）的承受能力顯然是不同的。通常來說，處於初創階段的企業，由於缺乏穩定的經營狀況，員工對企業的信心也非常有限，使得他們對變革的承受能力會非常小。相反，那些行業的領導者，無論員工還是企業本身都對變革的震盪擁有更強的承受能力。

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過程與較量（3）

3�精神穹宇現狀

在《黨史商鑑》中，我曾用“精神穹宇”的概念來定義通常所說的廣義的企業文化：精神穹宇是指影響一個組織的精神因素的總和，它包含組織的信念、文化和共同思想三大組成部分。

從變革的角度來考量企業的精神穹宇，有三點需要注意：第一，企業的信念是否得到清晰的表述，以及員工對企業信念的認知和認同程度，尤其需要評估員工到底在多大程度上“真誠”地認同企業的信念。第二，企業當前的文化（即