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第12部分

案例解析之二 寶馬:中國品牌戰略之誤

2005年,中國車市最搶眼的新聞莫過於世界高檔汽車的先導品牌——德國寶馬開創了中國汽車市場有史以來的單車最大降價案:國產寶馬3系和5系轎車一次降價幅度達13%~14%,其中530i的價格竟然一下子降了10萬元。

如果把寶馬的這一市場行為放在其全球喜獲創記錄的成功之下來看,就顯得異常扎眼:2004年,BMW集團保持強勁增長,創造了銷售和總收入的新高。共交付1 208 732輛BMW、MINI和Rolls…Royce汽車,打破了集團2003年1 104 916輛的銷售紀錄,同比增長。同期,日本作為寶馬亞洲最大的單一市場銷量首次超過5萬輛,增長幅度為。

然而在中國,隨著《天下無賊》中的賊王開著寶馬一路絕塵而去,寶馬在中國卻步履蹣跚,面臨許多困擾。2004年,在中國大陸市場,寶馬集團共售出15 480輛BMW汽車,比2003年的18 445輛下降了16%。其中國產寶馬的3系和5系轎車只賣出了8 661輛,與市場老大奧迪相差甚遠。

設計生產能力達3萬輛的瀋陽華晨寶馬只有不到1/3的產能得以實現,不能不說是對寶馬集團的一大打擊。

在全球業績一路高歌猛進之際,寶馬在中國的表現只能用慘淡一詞形容。

固然,寶馬2004年在中國的失意表現是由諸如總體車市不景氣等諸多原因所致。但更多的應歸結為寶馬在中國的品牌戰略失誤。

寶馬演繹出一部最生動的品牌營銷教科書

中國市場是全球最受矚目的市場,也是世界上最後一個最大的汽車市場。中國市場的競爭已呈現出國際企業競爭國內化、國內企業競爭國際化的格局。在這個全球化時代,如果僅限於國內的分析,難免會以偏概全。只有放在寶馬全球戰略的總體格局中,才更能準確地分析出寶馬在中國大陸的成敗得失。

回顧20世紀世界汽車品牌的發展與演變,寶馬的成功是品牌的成功,更是品牌戰略的成功。寶馬比其他汽車品牌更高一籌地把握住了品牌競爭的制勝之道,將品牌戰略定位融會貫通到所有的產品和流程中,建立起更加清晰明確的品牌標識,並持之以恆地使品牌和產品互相依賴,相得益彰地共同發展。

可以說,寶馬品牌的成功是一部最生動的品牌營銷教科書。

定位賓士,定位自己

在德國三傑中,如果說賓士的品牌價值在於歷史與積累,而奧迪演繹了最經典的品牌復甦案例。與之相比,寶馬的成功則首先是品牌的成功,更是品牌戰略的成功。因為寶馬透過品牌戰略的成功實施與堅持不懈,為自己的品牌賦予了極為特殊的社會象徵意義。

與賓士悠久的歷史不同,寶馬原來只是為德國空軍提供航空發動機的,20世紀60年代還是德國最小的汽車公司。寶馬在全球真正的崛起始於80年代。但當時,以賓士為代表的傳統高檔豪華車憑藉傳統名牌的積澱和市場先機,固守著世界豪華車市場,這為寶馬豪華系列的市場滲入造成巨大障礙。雖然寶馬深諳德國技術的卓越之道,優異的製造工藝不亞於賓士。但品牌形象與價值仍未能全面成功塑造,相比賓士,寶馬的品牌競爭力仍然處於下風。

那時的寶馬相對於賓士,仍舊只是一個品牌挑戰者。

如果當時寶馬採取追隨模式的品牌戰略,訴求“我也是尊貴、豪華”的定位策略,將難以搶佔已經固化的消費者心智資源。因為多年來,賓士品牌在全球被詮釋為身份和社會地位的象徵,並且歷久不衰。這一品牌認知在消費者心目中已根深蒂固,無法撼動。

寶馬既然是品牌挑戰者,就必須確定明確的品牌定位,這一定位必須是明確無誤的、有決定意義和可以達到的。

寶馬不但定位了自己,更定位了競爭對手。

品牌戰略先行

寶馬以品牌戰略先行,定位於“駕駛的樂趣——最完美的駕駛工具”的品牌訴求。這一品牌定位,巧妙地繞過了賓士這一強勁敵手。透過區別舊與新,使寶馬從其他豪華車品牌中分離出來,全力吸引新一代,尋求經濟和社會地位成功的專業成功人士,明述寶馬能夠滿足那些在乎形象、追求極致表現的車主所有要求,而不是緊緊跟隨賓士過去的陳舊步伐。

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為實現這一品牌戰略,寶馬整合戰略資源: