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第一，把每個員工的崗位、工作職責列出來；第二，讓每個員工把時間分配比例按照圖表畫出來。你的工作職責都有哪些？主要的工作職責是什麼，次要的是什麼，各佔多少時間比例？然後根據每個工作職責所佔的時間比例畫餅。比如說一個銷售部經理，他的工作職責是：第一，出去拜訪客戶，佔了時間的30％；第二，打電話，佔了20％；第三，培訓員工，佔了30％……

這張表格主要是反映什麼？反映一個員工的工作是不是分得清輕重緩急，要事第一，是不是20％事情是你最重要的事情，什麼事情你做得最好，是不是你把時間花在最有價值的事情上，產生了最高的價值。這張表格幫助公司裡的每一個員工，十分明確哪一項工作是最重要的，這個叫做經濟學的阿爾巴法則，20％的事情決定了80％。

6。每個員工都要佩把砍刀

員工收入增多，企業虧損加劇，員工只關心銷售，不關心成本，你的企業有沒有遇到這樣的怪事？如果是這樣，管理肯定有問題。

對銷售團隊的管理，大部分企業都是用收入乘以百分比等於他的佣金。然而，收入是什麼？收入只是證明你公司有這樣的收入進來，並不能證明公司有利潤！所以，在有些時候，員工是有收入的，但是企業是虧損的。因為你獎勵他的並不是成本，是按照收入進來的量，你的管理忽略了成本，也別指望讓員工關心成本。這就導致了他們只關心自己的銷售收入，花大價錢請客戶，隨便打車，把公司錢揮霍一空！

在今天，很多頂尖的公司有更高明的計算辦法，不用收入計算佣金，而改成用毛利潤，也就是說，收入減掉直接成本等於毛利潤，用毛利潤乘以提成比例，這個提成比例可能會增加，從10增加到15，最後等於他的佣金。一個巧妙的變化，結果大不同。

第一個好處，員工開始關心成本，利益驅動，自動自發地幫助公司一起節省成本，我們叫做“控制成本，人人有責。”

第二個好處，如果原來是用收入計算佣金，員工很容易迫使公司降價。因為這個時候他只關心收入。“老闆，市場競爭太激烈了，客戶說不降價，他們就不買了！”“老闆，一降價銷售額就上去了！”我對這樣的言論感到厭煩！公司一旦降價，我們知道，10－9＝1，但是10如果降到9呢，9－9＝0。這個時候公司沒錢賺，個人的利益還是有保障的。

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7。10…1》10（1）

量化指標！量化數字！量化時間！量化職責！你的刀已經懸在他們頭上，具有強震懾力了！在這以後，再教你做一道減法題。

按照傑克·韋爾奇的績效評估模式，每一年度，對員工全員進行績效評估，然後分成三種：一種人20％，是企業最優秀的、最頂尖的；第二種70％，這些人在他們團隊是合適的、不錯的；第三種10％，那就是表現最差的。

20％、70％、10％。針對這三種人，區別對待。針對20％，加薪！獎金！給與股票期權！升職！給他們更多的機會！更高的平臺！針對70％的中間一族，加強培訓、評估、績效考核，在70裡面也可以分20、70和10，讓他們努力成為頭上的20％。而剩下的10％，砍掉！10…1之後，你得出的績效，絕對是大於10的！9…1》9；8…1》8……依此類推。

每一次解僱，你都會切實地感受到，其他的所有人，在工作表現上邁向更高的臺階，那些表現平庸的人，會擔心失去自己的工作，表現優異的人，會害怕被趕上，這會讓他們更加精力充沛地履行團隊的使命，會認為公司真的是很公平。

對員工整體狀態的判斷描述如下：

績　效　等　級狀　態　描　述不滿意

（10％）對工作缺乏興趣，無進取心，工作散漫

錯誤經常發生，還經常犯同樣的錯誤

他（她）的懈怠，已經對部門其他人工作造成拖累

如果繼續留用該人，整個部門會受到很大影響普通

（70％）做事完整，能夠完成基本工作任務和工作環節

有一定獨立性，能夠獨立完成常規工作，但有時需要督導

偶爾發生一些不會導致嚴重後果的錯誤

同事對他（她）的工作狀況和結果基本滿意優秀

（20％）能夠設計規劃、掌控全域性

表現的知識是有相當長的工作經驗才能獲得的