萬歐元到一兩億歐元之間規模的，買的都是機床、機械等高、精、尖的小產品，機床業類似這種收購相當多，而且消化、吸收的都不錯，這是很實實在在的發展。原則上在中等技術難度，產業包含眾多細分市場的行業，如精細化工，精密儀器等，整合創新的戰略都會相當有效。

但需要強調的是，不能把整合創新戰略僅僅停留在思路和點子上。實際上整合創新戰略對後臺管理要求很高，要看整個體系能否系統化、反覆化、規模化。這是整合創新能否落實的關鍵，也是海爾這五年在內部艱苦推進以“市場鏈”為核心的全面管理變革的根本原因。

同時，作為資源依然相對匱乏的新興跨國公司，中國企業必須立足全球整合資源。把全球的資金，技術和人才充分為我所用，而不是僅僅侷限於中國。實際上，跨國公司的全球化戰略也轉向了全新的思路。過去他們的思路是“全球化思維，本地化運作”，現在的新思路是“本地化思維，全球化運作”。看起來只是把兩個詞換了位置，但是含義完全不一樣。在全球化的第一個階段，更加強調的是全球標準化，但是在現在全球化更高的階段，在任何本地市場都必須做到最好，思維必須是本土化的，但是本地化是靠真正的全球化的體系，在全球整合資源來實現的，用全球的體系、全球的資源、全球的能力來支援在每一個本土市場都做到跟當地企業一樣。更具體一點說，原來跨國公司的思路是把成熟的產品拿到中國來，做一些適於本地的簡單調整，但是現在他們的思路就是針對中國客戶的需求進行研發，但是它的研發是建立在全球化一體性的研發中心的基礎之上，這是跨國公司管理中很大的思路轉變。趕超中的中國企業必須在思路上直接進入這一新的階段。